智慧研發管理整體介紹
在某些企業的宣傳介紹上，我們常常看到“本企業通過CMMI認證體系”（Capability Maturity Model Integration的縮寫，指能力成熟度模型集成）等醒目字眼；在商品的包裝上，我們往往看到“本企業通過ISO9000國際質量管理體系標準認證”字樣，企業往往以此來標榜自己在研發、質量管理上的成就，以此向廣大消費者傳達管理先進和產品質量可靠優質的信息。很多企業熱衷于追求“ISO9000”、“CMMI”等體系標準認證，企業曾經一度集中人力、物力、財力來籌備認證準備工作，加班加點編寫體系程序文件（當中也有將標準程序文件拿來稍微修改的），和認證機構搞好關系，最終標準體系認證通過了。但是，僅僅這樣就足夠了嗎？與國外成熟企業在研發管理上相比，中國的企業的研發管理發展現狀如何，前方的路究竟還有多長？
問題一：中國企業研發管理遭遇“圍城”
作為以創新、產業升級為目標的企業戰略的一部分，研發管理是重中之重，在這個過程中，我們看到很多企業通過多種方式來開展工作。建立研發管理體系、流程、研發管理部門、質量管理部門等等，不少國內企業發現，提升企業研發管理水平的設想階段的確不錯，然而真正開始運轉起來遠不是那么回事，因為先扣上了一個大帽子，連企業研發管理的本質還沒真正搞清楚就建立的一套體系，最終成了雞肋——留著既花錢又不能發揮多大作用，棄掉又感到可惜，只剩下了一個表面文章。
于是很多企業對研發管理產生“圍城”的煩惱：許多里面的人感到如同雞肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲動，以為掛上了重視“研發管理”的牌子就成了現代企業的前進和防守的“矛和盾”。那么，企業究竟為什么要建研發管理體系？只有考慮清楚這個問題，才能推倒“圍墻”。
問題二：標準化人才培養缺失
建立研發管理體系是要完成公司人才培養任務的，這是研發管理工作的核心任務，即便沒有對外宣稱，內部的培訓機構或部門也承擔著類似的角色。因為企業的發展最終靠的是人才的集聚與培養，在沒有標準化的人才和技能談不上企業業務過程的可控性，更加談不上規模的擴張與管理的規范。有人也許會說，對于研發這樣需大量創新性、靈活性的工作來說，是不能追求人才標準化的。這樣會扼殺研發人才的創意思想和主管積極性，最終導致研發工作的平平無奇。某通信公司之所以能夠在無線網絡、固定網絡、數據通信、終端等等業務上開花結果，源自于其內部的標準化人才培養成果。這種人才“造血”功能不僅僅適用于研發管理，適用于企業所有業務領域。
問題三：缺乏業務流程整合，過分依賴研發“高手”
在企業內部，往往看到研發業務是“瓶頸”環節，而當中最為焦頭爛額的是研發“高手”。許多如質量事故救火、新技術評審、新產品上市初期問題爆發等等狀況往往需要這些“高手”親力親為。同時企業研發業務陷入一種惡性循環“沒有時間將事情一次性做對，卻有時間多次返工”。曾經有人對18個項目進行返工數據統計分析，發現大部份的返工分別來自開發階段，共185次，相當于每個項目平均需要10次以上的返工。
孤立的、項目式研發是中國企業產品研發的“通病”，其特征應付訂單式開發產品，從未思考產品與產品之間、產品與技術之間存在整合關系，導致項目越多，研發工作量越大，服務維護越復雜，質量問題越嚴重，“質量、成本和進度”像滾雪球一樣，越滾越大，最終發展到不可收拾的地步。
這一切的發生說明大部分企業并沒有從流程重整和產品重整這兩個維度思考解決對策。應該說在研發過程和歷史中，曾經出現過各種各樣沉重的事故和錯誤，一方面企業本身沒有有意識地沉淀發展的經驗與教訓，也就不會去積累相應的案例。另一方面，研發業務流程設計沒有規劃，沒有勇氣借鑒卓越研發管理模式大斧改革，沒有針對性，只是人云亦云，導致在流程設計形式單一死板，不能夠根據企業發展的需要進行相應的創新。
問題四：沒有使用工具與方法，流程執行枯燥低效
對于工具與方法在研發管理中的應用，一些企業感觸不深，但往往因為沒有很好地利好工具與方法導致業務在諸多方面造成不便和惡劣影響。例如因為企業產品數據管理落后的原因，查找相關資料消耗了研發設計人員工作時間的20%-30%。筆者曾經在一家中型高科技企業見過這樣的場景：一位新的研發總監就職后，在結構設計部門巡看的時候，發現紙質文件占據了辦公室大部分面積，了解情況后，說了一句“這是七八十年代的管理水平”。這里提到一個問題是在傳統上，產品數據主要是文本和圖紙，采用紙張作為載體，而對于現在競爭形勢和企業管理水平來說，那就太低了，太消耗工程師的時間了。因此，產品數據管理需要向IT化發展，產品數據成為企業IT系統的重要基礎數據。
不可否認的是，隨著質量管理方法論、研發管理方法論和IT技術的發展，大量的工具與方法逐步應用到研發管理中。例如在需求階段使用了$APPEALS工具【價格($ Price)，可獲得性(Availability)，包裝(Packaging)，性能(Performance)，易用性(Ease of use)，保證(Assurances)，生命周期成本(Life cycle costs)，社會接受程度(Social acceptance) 八個要素的首字母組合，指客戶購買標準的八個方面】可以更好、更完整地確認產品需求包；在項目投資決策中，使用管道管理可以評估和平衡項目和資源匹配度；在項目生命周期中，項目管理工具，如計劃、監控、執行等工具能夠幫助項目團隊密切關注項目過程管理；CBB（Common Building Block的縮寫，指共用基礎模塊）、異步開發等技術管理工具是以產品平臺為基礎進行產品開發的模式的基礎，更加能夠協調技術和產品之間的關系；檢查清單是研發管理中應用最為廣泛的工具之一，其能夠沉淀、積累公司開發知識和經驗，并通過流程執行得以推廣和固化，以致發揮巨大的效能。
中國企業從管理水平上看，普遍處于從經驗型管理階段邁向科學型管理階段的過渡過程中，尤其對于研發管理來說，更是處于起步階段。而中國企業的強大競爭對手歐美企業的優秀管理模式通過一個多世紀的科學管理實踐，早已實現、并跨越了科學型管理階段，進入到現代型管理階段。進入新世紀以來，科學技術進步和社會經濟的不斷發展、全球信息技術、全球一體化經濟和技術創新的加速發展，企業面臨的市場競爭日益激烈，產品生命周期不斷縮短，交貨期、產品質量、產品成本、商業服務等方面都帶給企業研發業務帶來了極大的壓力和挑戰。這意味著在研發人才儲備不足、技術相對落后、競爭激烈等環境下，中國企業的研發管理要實現從“走”（經驗型管理階段）到“跑”（科學型管理階段），甚至到“飛”（現代型管理階段）的跨越。因此，對于有中國特色的研發管理應該采取突顯價值點、更務實、更靈活的策略，即研發管理“短、平、快”策略。研發管理“短、平、快”策略的主要內容如下：
- 短是指高附加價值、鏈條簡潔，減少非增值環節，直指需求、關鍵過程活動和重要交付成果。歐美企業在實現研發管理跨越的時候，競爭環境允許其按部就班進行，他們有時間、有精力來一步一步進行全面的管理水平的提升。而現在的競爭環境不允許中國企業按照這種速度來開展管理提升工作，因此按照80/20 原則，必須不斷地抓住研發鏈條中的高附加價值活動，集中力量，壓強突破，從而起到“撬動”研發管理水平提升的作用。
- 平是指平滑、扁平，研發技能提煉共享、交叉平滑過渡，組織結構扁平，運作流暢。“地球是平的”，市場瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、信息技術的迅速發展使組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加快，時間的效率倍增，因而不管從企業文化、團隊管理效率、人才培養還是能力建設與共享等方面，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭力，
- 快是指快速響應市場，活動節點高速流暢，并且快而不亂。在企業解決“快”、“平”的難點的過程中，借助先進的工具與技術管理手段，有序、高效地整合信息流節奏，產生“共振”效應，從而可最大限度地發掘研發業務“潛能”，提高研發管理整體效益和競爭能力。
基于以上所提到的背景，研發管理面臨著一個機會瞬息萬變、信息復雜、人才匱乏和局部的不協調可能引發全局的混亂，甚至整體性能的下降和整體性目標的難以實現等困境，因此要保證研發管理整體運行成功和整體性能提高，必須建立一個可操作、能夠實現系統動態監控和分析的模型，以便實施科學管理和優化控制，使其各要素實現并行和集成，從中尋找出無效環節并予以剔除，以及使得實現流程、組織和工具與技術等的集成成為可能。
2.2智慧研發管理的涵義
作為智慧研發管理系統來說，首先是研發業務模式的“龍頭”作用應該引起高度的重視，用研發業務模式來銜接、整合和深化外界需求和內部資源的關系越來越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會經濟和產業生態網絡中有自身獨特的價值，必須在企業中的各個關鍵要素和外部環境中取得平衡，使其互相良性適應。我們認為智慧研發管理是一個系統，在這個系統中，不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程和支持工具、設備等等，還包含它們之間交互過程所產生的所有內容。
實踐教訓和經驗向我們表明，在打造智慧研發管理系統的過程中，如果孤立地看待系統中一部分內容，都是“只見樹木，不見樹林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個系統。打個形象的比喻，智慧研發管理系統就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得潔白、生機、美麗，取決于水面下看不見的那些根系與養分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下的那些看不見的根與本！而睿智的人會將重心放在“根和本”的研究上，只有同時研究“根和本”的各個要素，我們對整個系統的運作才能做到心中有數。
針對智慧研發管理系統的特點，我們建立技術模型（見圖2-1）進行深入的解剖研究，具有三個子系統：
（1）價值流程；
（2）高效組織；
（3）工具與技術；
在這個技術模型中，這三個子系統互相關聯且相互依賴，同時互相影響到智慧研發管理系統的功能和對外部目標的實現能力。
圖2-1 智慧研發管理系統
2.3智慧研發管理的主要內容
在這里，需要提醒讀者注意的一點：將智慧研發管理系統通過構建其模型，分解出各大子系統和關鍵要素或原則（見圖2-2），這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業在實踐過程中開展研發管理工作可以機械照搬的，企業的實踐還是要回歸到該企業研發管理的實際業務需求上。盡管這些子系統、關鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價值，但是要使智慧研發管理系統真正發揮巨大威力，還是需要價值流程、高效組織和工具與技術之間的相互支持和互相協調工作，更加需要企業對研發、對質量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對智慧研發管理系統的三個子系統等關鍵內容做簡要介紹。這些關鍵內容的詳細介紹編排對應著后續的章節，可以看成是后續內容的一個提要。
圖2-2 智慧研發管理系統和12個原則
2.3.1價值流程：保證做正確的事情
阿基米德曾經說過，給我一個支點，我可以撬動地球。同樣，對于眾多苦苦探索和追求研發管理能力提升的企業來說，如果找個了那個支點，照樣可以撬動企業的研發水平。而這個“支點”就是我們要在下面談到的價值流程。
為什么叫做價值流程，而不是簡潔叫做流程。誠然，從管理學界提出流程變革思想以來，無數企業都在實踐流程變革，以達到服務于企業管理。但在實際中，似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對于研發這類具有高度隱性、知識型的活動來說，現實的流程似乎出現了一些扭曲，要么讓企業原地踏步，要么對企業傷筋動骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業對此出現劇烈抵抗和排斥。那是什么原因導致了這樣的結果？原因在于對流程的本質理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義：流程是一組將輸入轉化為輸出地相互關聯或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶產生價值的輸出的活動。通過對比，發現邁克爾.哈默的流程定義強調“價值”本質，這就是流程的“阿基米德支點”。
研發創新的偉大和所帶來的優勢已經逐漸被企業深刻的認識，但同時，創新也是充滿著一定的不確定性，它既可以為企業帶來豐厚的利潤，也可能導致產品創新、技術創新的風險。馬克思說過：“科學的入口處就是地獄的入口處”。對企業研發整體效果的評估是看如何能夠將未來市場需求和現有技術能力以及內外部資源有效結合起來，能夠促進企業之間、企業內部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播。總之，人們對研發創新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業研發作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優勢的價值點，因此，必須通過適當分解研發的活動，突顯其本身價值，考慮這些活動之間的關系，才能確定企業研發的競爭優勢。“價值流程”能夠有助于在復雜多變的市場變化下，對企業研發過程的未來發展方向進行很好的關鍵過程設計，有利于企業統籌安排，妥當處理市場機會和技術風險之間的關系，同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規范化的方法論和工具體系。
“價值流程”在市場需求和技術開發的整體機會和風險充分評估和統籌安排下，提供了需求定義、系統設計、開發實現、測試驗證的關鍵過程域設計，并配套與之對應的過程和結果度量體系進行支撐（見圖2-3）。該模型為了企業提供很好的參考，可以幫助企業研發從無序、雜亂的狀態中掙脫出來，進入到緊抓關鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業計劃為核心主線，充分進行價值鏈整合，逐步實現從點效率、線效率轉型到價值鏈協同。下面章節將從需求定義、系統設計、測試驗證和過程與結果度量等關鍵領域進行闡述。
圖2-3 研發“價值流程”示意圖
原則1：市場驅動，關注外部和內部需求
在智慧研發管理系統中，市場驅動的目的是在市場、產品戰略和研發之間就確定的產品需求包定義達成一致，主要解決開發團隊要“做什么”的問題，開發怎樣的產品來滿足市場的需求，主要涉及到產品機會的總體吸引力，同時考慮產品的思路是否符合公司的總體策略。另外，開發團隊通過收集市場需求以及可服務性、可制造性、可測試性需求等內部需求，整合成產品的需求，從而理解我們的產品要做成什么樣，然后將其轉換成設計需求，并提出解決這些需求的產品備選概念。在目前競爭激烈、環境極為不確定的情況下，市場驅動的開發模式尤為重要。
原則2：技術和產品開發相分離，并高度重視系統工程設計
大部分產品在開發過程中遭遇到“技術”問題，以致產品開發不得已“中止”。主要原因之一是開發層次之間的互相依賴，上層的產品開發在很大程度上依賴于底層的技術或系統的成熟度，底層技術的不成熟導致了上層產品開發周期延誤。技術和產品開發相分離是采用支持各層級業務（如產品層、模塊層和技術層等）進行獨立地規劃、開發、應用的原則和方法，通過這種方法來提升技術的成熟度、產品開發的生產率并有效地縮短產品的上市時間。技術和產品開發相分離通過在產品與技術規劃過程中識別產品開發所基于的平臺和能夠共享的基礎模塊來達到提高技術共享，減少開發浪費、縮短產品開發周期以及提升產品質量的目的。同時，在產品開發中為了支撐這樣的要求，需要高度重視系統設計。通過系統設計來確保在產品開發過程中對技術、模塊等底層業務的重用和風險評估，并通過需求分解和分配的辦法開發出產品的詳細規格，進一步落實“技術和產品開發相分離”和“市場驅動”的成果。
原則3：嚴格細密的產品測試和驗證制度
測試和驗證沒有嚴格的制度且不全面，角色和職責不清晰，導致開發過程中的混亂和沖突，比如開發和測試各自負責的測試內容有很多是重疊的；缺乏成熟的測試平臺和驗證工程體系；生產方面的意見不是直接反映到項目組中來的，使得很多問題在后期階段才發現。測試和驗證的目的是完成測試，驗證產品，發布最終的規格和相關文檔，驗證制造和市場的準備情況，以保證產品能真正滿足客戶的需求，并且產品能大批量生產。
原則4：建立過程和結果度量體系，衡量和提升現有水平
美國著名管理學者卡普蘭說“沒有度量就沒有管理”，度量體系支撐研發業務流程運作，是一種重要的量化管理工具和方法。企業為了不迷失自己的發展方向，保持必要的敏捷性，就必須時刻關注市場、標桿、自身過程，即打造“上接戰略、下接業務和中接標桿”度量體系。度量的目的是建立研發管理各業務的能力基線，實現可預測的產品開發過程；度量業務狀況，通過指標發現問題，設定目標，促進業務能力的提升和持續改進；支持自我管理團隊的有效決策。度量體系的建立有賴于采取分而治之策略對業務進行適當的顆粒化，并且定義了相關指標責任人和數據收集渠道，并進行數據進行統計、分析，從而形成度量報告。
2.3.2高效組織：業務模式和人員的完美融合
高效組織是與企業業務模式相對應的。在快速變化的市場環境中，企業需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業持續成功首先要求有正確的業務模式，其次是與之匹配的高效組織。業務模式是銜接外部變化和企業內部組織的，是企業對市場的“嗅覺”，是企業在市場中進行自己核心競爭力分析后，進行從外向內的思考、自我定位和決策的結果。尤其在如今變幻莫測的競爭環境中，企業需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調整組織能力。組織能力顯然離不開業務模式，獨特的業務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如蘋果公司的業務模式就需要創新性的工業設計能力，不斷地追求超越用戶需求；而富士康的業務模式則需要強大的工業工程能力，不斷優化生產配置和提高效率。中國企業之前更多是“三來一補”類型的代工廠，在走向自我研發、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業務模式轉型之前或之中，需要充分準備好組織能力，而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業務模式轉型不可逾越的鴻溝。
如何打造高效的研發組織能力？從一些卓越企業的實踐中發現，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構成穩健的高效組織的三個支架（見圖2-4）。
組織文化是企業業務模式在文化、價值觀上的體現，可以引導員工思維模式的發揮和相關行為的形成。在傳統產品開發過程中，可以說企業的組織結構通常是固定的，即它不會隨著所開發產品的不同而發生變化。而在新的研發業務模式中必須樹立新文化觀念，如企業隨產品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強調“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“以市場驅動研發”和“價值共享”等文化價值觀，那在研發的策略和組織上，就不能采取以技術為中心甚至以“研發部門”為中心，而是鼓勵、要求研發組織傾聽市場的聲音，到客戶現場感受需求和抱怨，同時，為此制定相應的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業績提升給個人發展帶來的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統，能不斷地吸引、吸收外面優秀的資源和人才。
組織能力是支撐業務模式實現的相關技能的集合，在此，更多強調的是團隊的能力和組織的能力，當然，其中也可以包含個人的能力。強調團隊和組織的能力是為了避免“一盤散沙”，個人的能力最終需要融合團隊和組織中生產出業績才能得以實現其價值。不同的業務模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發型企業也會有所側重，例如互聯網公司更多強調貼近用戶進行創新，更能容忍失敗；而設備制造商則突出市場驅動、質量至上和成本可控。
有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進行組織管控，充分發揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設計支撐業務模式的組織架構和團隊運作架構、集權和授權的平衡、運作模式以及配套的流程與制度。在新的研發業務模式管理中，需要授予集成管理團隊和集成開發團隊產品開發過程中的一切決策權，把責任的權力統一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。
要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協調一致。
圖2-4 高效組織的“三角圖”
原則5：建立全員過程負責的質量文化制度
組織文化是企業業務模式在文化、價值觀上的體現，是組織人員心智模式形成的根源。組織文化要求人員做好自己的工作，做好自己的工作是對別人的愛和圍繞工作目標努力的結合。記得一位美國質量老專家說過參與研發心臟起搏器的工作體會：在研發該產品過程中，感受到如果產品出現故障，將直接影響到患者的生命。自己的工作、團隊的工作是何等的神圣和重要。懷著對別人的愛，就會感覺到工作是神圣的、責任是重大的。工作的原動力來自于一種愿望，一種把工作做好的意識和愿望，基于這種愿望，才能把業務模式的基礎建立起來。做好自己的工作是對別人的愛。意味著要想方法將產品制造好，意味著要想方法將產品運營做好。這種理念必須深入到每個人思維深處。這種思想的深度可以驅使長期行動，能夠形成強大的動力驅動我們前進。
原則6：優秀的研發隊伍是研發質量保證的基石
組織能力是支撐業務模式實現的相關技能的集合，顯然技能的載體是員工、團隊和組織。德國企業成功的主要原因在于擁有一批高素質的員工。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過多道制作程序。只要一個環節出錯，就要重頭來過。對于這樣具有高附加價值的企業來說，員工的技能、經驗等無非是極為重要的。“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。而中國企業因為工業化時間不長，某些員工的知識技能、行為和工作貢獻等職業化要求遠遠不能達到要求，相應在團隊和組織層面的協同性、集成性也相對較差。
原則7：通過能力中心建設來支撐研發功能的整體性整合和提升
與傳統的看法有差別的是，能力中心取決于所選擇的業務模式，不是跟競爭對手相對比（盡管不排除）。從根本上來說，業務模式最能決定企業內部和外部溝通方式，對企業價值在社會中的體現至關重要。因此，業務模式是“龍頭”，決定著具體能力和能力要求。能力支撐業務模式目標的順利實施和成功實現。猶如，五星級酒店需要優美的環境、有檔次的裝潢、精美的飲食和細微的高級服務等。而經濟型連鎖酒店則需要相對便利的地點、合適的價位、簡約的服務等。說到底，業務模式的不同決定了對其能力要求的不同。
原則8：讓團隊實現自我管理
組織管控是一種運作模式、也是一種工作習慣，是一切圍繞業務目標“落實”。工作本質上是在做貢獻，為客戶“貢獻優質產品”，不同領域、體系在貢獻自己獨特的價值，每個崗位、每個人都在發揮工作特長，貢獻工作成果。如何集成各個領域和團隊的價值，以規范、高效的運作方式，實現企業在市場和產業中的貢獻，是研發團隊管理的主要內容。
2.3.3工具與技術：正確、高效地做事情
關于工具與技術，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質量分析手法等等。這些是工具與技術的一部分，但僅僅這樣還遠遠不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對待工具與技術手段的事情上，走入的一個主要誤區。許多公司聽信或迷信于被工具提供商譽為“引爆點”的工具及設計手段，聲稱可顯著縮短產品投入市場的時間，改善產品質量，提高研發生產率。但是我們發現許多公司投資購買了某個設計工具或者IT系統后，卻發現收效甚微。過分地迷信“立竿見影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個方面考慮，第一，應該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎，才能保證不會出現較大的方向性失誤，充分識別工具的使用特點和與流程融合的切入點，有系統、有步驟地往流程中嵌入適當的工具；第二，想方設法提高組織和員工的技能，提高執行力水平。組織和員工技能積累在于對過往經驗的總結和固化以及有效地、靈活地應用。
原則9：研發工具與技術體系的模型
智慧研發管理必須要有相應的工具與技術支持才能保證流程的高效。各功能部門的信息共享需要工具與支持的支持來建立共享平臺。在結構化過程中集成工具與技術，按結構化的過程去實施工具與技術。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術，比如項目管理使用了微軟的Project或項目管理IT系統工具，為團隊成員提供一系列模板；建立了研發業務工作流和業務管理平臺；使用$APPAELS對市場規劃作分析，幫助分析客戶需求；建立CBB數據庫等。
智慧研發管理的工具與技術模型針對研發管理業務的特點，詳細綜合并分解研發過程中工具與技術及其應用特點，并經過多年的企業實踐驗證有效的（見圖2-5）。它可以協助企業充分認識流程和工具、技術的關系，并加以正確應用。智慧研發管理的工具與技術模型有如下鮮明的特點：
- “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去；
- “兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫，指質量功能展開) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，指失效模式與影響分析）；
- “多種工具靈活使用”：各個環節高效嵌入工
圖2-5 智慧研發管理的工具與技術模型示意圖
原則10：用產品數據管理積累研發能力和固化質量管控
對于研發成果進行片段式、分割式的管理，有可能出現“信息孤島”，導致隱性知識難以保留并傳承下去，例如沒有把硬件和軟件作為一個配置系統管理，導致產品版本控制問題。產品數據管理包括文檔管理、工作流和流程管理、產品結構管理、項目管理、標準件管理等功能。它的作用是讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效的流動。產品數據管理是智慧研發管理系統的一種使能器（起到支撐作用），可以提高智慧研發管理的運作效率，并對流程進行固化和能力的沉淀和提升。
原則11：分而治之，讓缺陷無處藏身
華為公司總裁任正非在公司的一次內部講話中，提出了“深淘灘，低作堰”。深淘灘就是在企業內容多挖掘一些內部潛力。而對于智慧研發管理來說，分而治之是“深淘灘”的一種非常重要的量化管理工具和管理方法，其目的就是通過適當地顆粒化業務，度量業務狀況，通過收集數據、分析指標并發現問題，設定目標，促進業務能力的提升和持續改進。通過將企業高層次的目標/活動分解為組織日常工作層面、有意義的目標/活動，乃至分類等要素，有助于避免因不夠詳細而導致的模糊問題，對于企業快速定位問題根因、統計、分析和針對性采取措施大有益處。
原則12：利用嚴格標準化和固化經驗來減少研發產出變異
標準化的出現是為了解決“內部實現歸一化”和“外部需求多樣化”之間的平衡問題，而不應是“桎梏”。標準化是公司知識財富的積累，經過長年累月的經驗固化，是技術知識體系的重要構成部分，應堅持積極采用國際、國外先進、國家、行業標準，并根據本企業需要實現標準化。按照內容和對象的不同，標準化的形態主要有設計標準化、過程標準化、工程方法標準化：
設計標準化（部件設計標準化、設計規范化、工藝標準化）主要指參考平臺結構，對產品中的技術和子系統的通用性進行合并、提煉和加以規范，并制定出技術、優選部件、工藝等相關說明。
過程標準化（活動標準化、流程標準化）是指相互關聯的工作形成一定的管理框架結構，并要有一定的組織原則來支持，對于每項工作都應清清楚楚地明確規定，與產品開發有關的人應該清楚工作內容、工作方法以及輸出，同時能夠配套度量指標以進一步衡量和優化過程。
工程方法標準化為了提高專業設計人員的生產力和高效工作而采用的設計手段、工程優化、過程分析等工具。
通過標準化工作，企業可以解決大部分在產品開發中的使用到的循環資源，減少“浪費”，過程穩定，從而減少研發產出的頻繁變異。
2.3.4價值流程、工具與技術、高效組織完美組合，構筑“線、點、面”三位一體
傳統的研發管理、質量管理側重于對生產現場的問題改善、效率提升等等，并且問題和因素容易被識別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發管理系統關注更為廣泛和深度的因素，將企業的視角從內容擴展到外部，系統化、流程性地看待企業出現的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業理由的。
在中國企業追尋研發管理改善、研發競爭力提升中，有很多失敗的案例，當然也有不少成功的例子。在這些進行研發管理變革并成功轉型的企業中，將流程、工具與技術和組織完美融合起來是他們的共同點之一。可以說，研發的成功轉型根本在于價值流程、工具與技術和高效組織融合模式的突破。成功的企業對研發管理變革的理解不局限于一個研發系統內部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發管理的核心是要形成由來自于市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、財務、采購等方面人員組成的貫穿整個產品業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發、產品發布等，一直到產品生命周期管理的完整過程。通過研發管理變革，事實上將對公司整個的價值創造核心過程進行重整，使產品開發更加關注市場競爭的需要，建立起規范的結構化開發過程，通過對團隊和組織文化、心智模式和能力建設的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統，如PDM（Product Data Management的縮寫，指產品數據管理）系統等，逐步建立完善的文檔與產品數據管理模式，使得整個開發過程更加高效。
相對于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動增加了一部分，但是因為按照 “一次把事情做好”的原則，目標明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了。以轉產、發布等標志來衡量，進度不會變慢。通過表2-1，可以清晰地看出在引入智慧研發管理系統前后的業務模式發生了巨大的變化。
| 序號 | 舊的研發模式 | 目標研發模式 |
| 1 |
技術情節重，不關心市場； 缺乏良好、及時的市場需求； 設計過程中產品需求和規格不斷變化； |
市場驅動，關注外部和內部需求（市場驅動研發模式） |
| 2 | 項目組不是跨功能部門的，僅是研發體系下面的一個實體組織,導致只有研發對產品開發的成功負責； | 跨部門團隊，打破職能部門界限（重矩陣團隊研發模式） |
| 3 |
在產品開發中解決技術問題； 缺乏系統工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業設計、系統測試、設計規則、仿真）, 只關注產品的功能； |
技術和產品開發分離，并高度重視系統工程設計（異步開發模式） |
| 4 |
缺乏測試和驗證工程制度和技能（可靠性工程、系統測試）； 缺乏科學、合理的測試和驗證方法論； |
嚴格細密的產品驗證制度 |
| 5 |
沒有很好地定義決策評審點， 決策不果斷； 沒有定義好階段，所以有些活動在不適合的時候啟動，導致返工和項目進度延遲； 缺乏一致的規范化的產品開發方法； 產品開發周期長，研發費用浪費嚴重 ； |
建立過程和結果度量體系，衡量和提升現有水平 |
工具與技術讓研發流程的有效執行成為可能。基于新的業務模式優化設計研發流程，確保研發流程與研發策略結合的更加緊密，發揮其最大的效能。接下來的問題是如何使得優秀的流程順利實施下去？很多企業對此很困惑。同時，我們也看到優秀企業在這方面取得了很好的成功經驗，就是在其中結合企業實踐，大量應用成熟工具與技術。這些工具與技術或起到流程節點“潤滑劑”的作用，或便捷地進行信息的精確共享，或啟發、協助某項重要活動開展等等。從過程控制的角度來說，“最后結果”的產出可能出現較大的變異性和隨意性。沒有好的過程控制就沒有好的結果，在流程中建立工具與技術體系對工作行為進行較強的約束、檢查和控制，無疑可以有效解決過程變異性問題。
高效組織和人員是業務模式成功轉變的最關鍵落腳點。領先的業務模式無疑是企業競爭獲勝的法寶，它不斷地聚焦于客戶關注點和戰略目標的實現，提供支撐客戶實現價值的活動與服務。然而，很多企業看到這樣的景象不敢相信，或是無從下手。IBM、華為等成功企業的經驗告訴我們，業務模式的轉型需要與之相適應的流程、制度體系和職業化的員工隊伍作保證，依賴于每個員工的價值觀、行為方式的轉變，這一轉變不能靠自然形成，需要建立與新業務模式配套的組織管理制度，明確新業務模式對組織、團隊和研發人員的具體要求，并通過相關政策不斷牽引、強化。
通過表2-2，我們可以看到各個業務模式對研發人員貢獻的要求和對研發人員的素質要求。例如市場驅動的業務模式對貢獻要求不在于技術上的成功，而在于市場成功、產品成功和競爭力。同時，也明確了研發人員的成就導向、主動性、堅韌性和尋求信息等素質要求。
| 業務模式 | 對貢獻的要求 | 對素質的要求 |
| 市場驅動，關注外部和內部需求 |
產品市場成功 產品競爭力 |
成就導向(ACH) 信息收集(INF) |
| 技術和產品開發分離，并高度重視系統工程設計 |
技術規劃 技術攻關 CBB（共用基礎模塊） |
堅韌性(TNC) 學習能力(LA) |
| 嚴格細密的產品驗證制度 |
DFX（面向X的設計） 方案一次成功 |
主動性(INT) 思維能力(TA) |
企業研發模式的轉變，需要研發人員在思想認識上、能力上、行為方式上都要做出相應改變。因此，高效組織和人員是業務模式成功轉變的最關鍵落腳點。
總之，智慧研發管理模型通過價值流程子系統來疏通企業業務各環節，是串“線”的作用，確保做正確的事情；通過工具與技術子系統強化對業務各節點的強有力的執行，是固“點”的貢獻；而高效組織則將內外部、流程、工具與技術結合起來，靈活使用，并進一步提升研發管理水平，促使成果遍地開花，促進發生“面”的巨大效益。智慧研發管理模型跟以往分析工具的效益不同可以用智慧研發管理模型效益圖來形象說明：采用邏輯判斷和經驗可以輕松得到一些地上的果實；采用簡單、基本工具可以得到樹上低處的果實；應用過程規范化和改善手法可以摘到樹上高處的果實；而只有熟練使用智慧研發管理模型，才能摘到更高處的甜果實（見圖2-6）。
圖2-6 智慧研發管理的效益
2.4智慧研發管理的特征
智慧研發管理以研發業務模式成功轉型為核心目標，發現、定義研發的價值活動，通過挖掘其價值，并強化其作用。打造價值流程、高效組織、工具與技術“三位一體”的體系建設，力求將分散的信息巧妙地整合起來，從中獲取有用的見解，幫助企業具有更敏銳的觸覺、更全面的系統性和更高的智能性，進而改變企業長期研發附加價值不高的局面，真正實現以“研發”制勝、事半功倍的效果。其特征如下：
具有更敏銳的觸覺。基于研發價值網絡和“分而治之”的策略，可以測量、收集、分析和上報信息，能夠更加真實、及時、系統性感知研發管理的業務狀況。
具有更全面的系統性。將價值流程、高效組織、工具與技術各自運行的信息通過一定方式交互、共享，從全局的角度分析并及時解決問題，使得研發管理通過多方面協作來更好完成，從而保證研發業務模式的成功轉型。
具有更高的智能性。更高的智能性體現在對研發業務模式成功轉型的支撐，使用融會貫通的網絡來整合和分析業務信息，并將特定的知識應用到特定范圍、特定的場景、特定的解決方案中以更好地支持研發管理的提升行動。
智慧研發業務模式的成功需要一個強有力的管控體系。管控體系包括一個完整的框架和范圍，我們將其總結為三大管控措施：產品管理、技術管理和項目管理（見表2-3）。有效地管控可以推動建立強有力的產品開發團隊和高層管理團隊，并對策略、投資、和組合進行管理，團隊對整個開發工作進行管理，明確好的考評體系確定目標并對每一步都進行考核，制定好的激勵體系以加強行為規范模式，針對功能部門業務水平提升策略及保持持續發展的團隊等等。
|
管控 業務模式 |
項目管理 | 產品管理 | 技術管理 |
| 市場驅動，關注目前和未來需求 | √ | ||
| 跨部門團隊，打破職能部門界限 | √ | ||
| 技術與產品開發相分離 | √ | ||
| 結構化流程，與項目管理，高度重視開發的早期階段 | √ | √ | |
| 作為投資，貫穿整個項目周期 | √ | √ |
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