一、企業(yè)簡(jiǎn)介

    浙江富得寶家具有限公司，創(chuàng)建于1988年。經(jīng)過(guò)28年的不懈努力，現(xiàn)已成為集研發(fā)、制造、營(yíng)銷于一體的國(guó)內(nèi)大型家具企業(yè)。

    公司秉承“創(chuàng)造家居文化的富得寶”的企業(yè)定位、“用心在細(xì)節(jié)，成就每個(gè)家”的品牌主張，成為浙派家具龍頭標(biāo)志性企業(yè)，曾榮獲“中國(guó)著名品牌”、“浙江著名商標(biāo)”、“行業(yè)十大影響力品牌”等多項(xiàng)殊榮。現(xiàn)已發(fā)展形成溫州與蒼南兩大工業(yè)園基地，產(chǎn)品涵蓋了中、高檔的全實(shí)木、板木家具，旗下?lián)碛芯咝袠I(yè)品類創(chuàng)新能力的“舒曼”、“艾巢”、“維羅納”系列，以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力重塑的“慕格”、“埃莉諾”系列。目前，擁有遍布全國(guó)的200多個(gè)終端加盟市場(chǎng)和近千個(gè)系列專賣店。

圖1 浙江富得寶家具有限公司

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    公司的信息化應(yīng)用最早開(kāi)始于2002年，經(jīng)過(guò)十多年的企業(yè)信息化建設(shè)，在軟件和硬件方面都達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，同時(shí)還培養(yǎng)了一支信息化開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、實(shí)施、培訓(xùn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。主要有以下幾個(gè)方面：

    1）完成了企業(yè)的ERP建設(shè)，完成了業(yè)務(wù)鏈全覆蓋；

    2）實(shí)施通達(dá)OA系統(tǒng)，實(shí)施辦公自動(dòng)化控制和工作流管理；

    3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)私有云，并進(jìn)一步實(shí)施的云桌面；

    4）建設(shè)成了三層架構(gòu)的公司局域網(wǎng)，萬(wàn)兆核心，千兆主干，千兆到桌面；

    5）完成了DRP（分銷系統(tǒng)）并打通與公司ERP的接口；

    6）引入易天HR人力資源管理系統(tǒng)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)施一卡通系統(tǒng)。

三、參評(píng)信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹

1.項(xiàng)目背景介紹

    雖然公司在信息的實(shí)施運(yùn)行上也取得一定的成績(jī)，并且由于全定制開(kāi)發(fā)，管理流程和業(yè)務(wù)模式都比較適合當(dāng)下公司的發(fā)展要求，但隨著互聯(lián)網(wǎng)日新月異的發(fā)展，特別是電子商務(wù)的沖擊，對(duì)傳統(tǒng)的家具企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，如果不轉(zhuǎn)型、不作出選擇，到最后業(yè)務(wù)就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)萎縮，企業(yè)最終破產(chǎn)。為此公司高層作了明確的指示“寧愿死在轉(zhuǎn)型的路上，也不能坐著等死”。于是制定“三年蝶變轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出“去成本化，去系列化、去品牌化”的三個(gè)要求，要求在產(chǎn)能不變的前提下，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，并且人員編制縮減四分之一，全面運(yùn)用IT技術(shù)代替流程化作業(yè)。

    對(duì)于公司提出的這個(gè)目標(biāo)，公司信息化團(tuán)隊(duì)仔細(xì)分析公司當(dāng)下的現(xiàn)狀，并考察同行業(yè)的一些成功模式，反復(fù)的與各部門進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬，得出在深化現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)之上，深化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和流程再造，以過(guò)程自動(dòng)化數(shù)據(jù)采集，全面引用條碼管理為手段，做到工業(yè)化基礎(chǔ)上融合信息化，達(dá)到縮減編制、降低成本、品牌融合的目的。

2.項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施原則

    以提高效率，優(yōu)化流程達(dá)到去成本化為主要目標(biāo)，數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化，具體是條形碼和智能終端在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用為手段，堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：

    1）堅(jiān)持小批量和柔性定制為原則；

    2）堅(jiān)持產(chǎn)能最大化原則；

    3）堅(jiān)持成本最優(yōu)化為原則；

    4）堅(jiān)持信息化導(dǎo)向?yàn)樵瓌t等。

3.項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    項(xiàng)目制定之初也曾考慮過(guò)全盤(pán)推翻，引入外部成型ERP來(lái)達(dá)到轉(zhuǎn)型升級(jí)的目的，但是，在這條路上我們吃的虧已經(jīng)夠多了，自2002年始實(shí)施ERP開(kāi)始，先后在3年時(shí)間，實(shí)施過(guò)兩次ERP（而且這兩家ERP都是國(guó)內(nèi)外一流的ERP廠商），最后因?yàn)榧揖咝袠I(yè)的個(gè)性化問(wèn)題，二次開(kāi)發(fā)成本居高不下，最終項(xiàng)目失敗。痛定思痛后，才決定自已組織ERP開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門定制公司的ERP系統(tǒng)，這么多年來(lái)，ERP已經(jīng)覆蓋了公司的全部業(yè)務(wù)流程，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的助力，解決了一系列家具行業(yè)的個(gè)性的需求，也收到不菲的效果，特別是在物料管理與績(jī)效管理掛鉤、全員計(jì)件提高生產(chǎn)效率等領(lǐng)域取得了一定的成績(jī)。

    而且由于這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是由以前的大批量單品種生產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)在的多品種小批量生產(chǎn)，還有為數(shù)不小的定制化需求，目前在國(guó)內(nèi)外沒(méi)有成功的案例可供參考。

    目前國(guó)內(nèi)外主要兩種生產(chǎn)模式：一種是傳統(tǒng)成品家具的大批量生產(chǎn)模式，這種模式也是以板式最具為代表性，以川派家具為首，大批量板式的成品家具，以價(jià)格實(shí)惠占領(lǐng)三四線市場(chǎng)為主；還有一種，是以大批量定制柜類產(chǎn)品為主，可以根據(jù)客戶的空間等個(gè)性化需求按指定的風(fēng)格定制，如尚品宅配、索菲亞等，他們的前提也是板式家具的定制為主，依靠大數(shù)據(jù)結(jié)合自動(dòng)化的流水生產(chǎn)線進(jìn)行所謂的“全屋定制”。在全實(shí)木家具定制、板木結(jié)合家具定制，目前還沒(méi)有那一家能做到全定制，并且規(guī)模化。對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，以定位“時(shí)尚+個(gè)性化”的實(shí)木家具和板木結(jié)合家具，注定天生無(wú)法形成單品種的大批量生產(chǎn)，必須要走出一條“功能化+模塊化+標(biāo)準(zhǔn)化”的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的路線。同樣的道理，現(xiàn)在CNC加工中心與批量化的流水線生產(chǎn)相比，其效率相差不少于5倍，在訂單既定的前提下，對(duì)生產(chǎn)合理組織安排，其成本效益遠(yuǎn)高于CNC加工中心。但另一個(gè)方面，對(duì)于單件的個(gè)性定制產(chǎn)品，CNC加工中心相比于流水化生產(chǎn)線又有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量上都較為可控。

    因此，在權(quán)衡各方面后，我們摸索出一整套滿足現(xiàn)在需求ERP深化模式：

    1）采用模塊化的生產(chǎn)模式，產(chǎn)品按顏色、品種、尺寸不同，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)形成模塊化。縮小成品的規(guī)模，提高半成品的規(guī)模，將成品家具做成白胚，再根據(jù)訂單要求，根據(jù)不同的產(chǎn)品顏色，進(jìn)入自動(dòng)噴涂線，解決了產(chǎn)品顏色定制的問(wèn)題，同時(shí)交貨周期由原來(lái)的15天縮短到3天。（相對(duì)于“全屋定制”的25天，我們交貨周期整整縮短了8倍）。

    2）采用批量化生產(chǎn)線和柔性化生產(chǎn)線相結(jié)合，合理安排生產(chǎn)，做到了模塊化生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)的平衡。其中批量化生產(chǎn)線仍然采用傳統(tǒng)的流水做業(yè)模式，以規(guī)模化小批量生產(chǎn)為主。柔式化生產(chǎn)線以CNC加工中心為主，解決個(gè)性化定制的一些部件生產(chǎn)問(wèn)題。

    3）整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)用條形碼輔助于數(shù)據(jù)自動(dòng)采集。解決于生產(chǎn)交接、工序匯報(bào)、質(zhì)量檢驗(yàn)、生產(chǎn)進(jìn)度、過(guò)程控制等數(shù)據(jù)采集的問(wèn)題。

    4）車間管理采用PDA無(wú)線終端（這里主要是帶條形碼掃描功能PDA產(chǎn)品），以解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)分配、進(jìn)度查詢、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等一系列問(wèn)題。

    5）半成品白胚全部粘貼或懸掛條形碼，分區(qū)、架、層、號(hào)對(duì)位入座，充分利用空間，混合存放，解決實(shí)木家具含水率、先進(jìn)先出的問(wèn)題，以保證半成品產(chǎn)品質(zhì)量。

    6）成品倉(cāng)庫(kù)分成流動(dòng)式倉(cāng)庫(kù)和固定式倉(cāng)庫(kù)，對(duì)于做庫(kù)存的產(chǎn)品存放固定式倉(cāng)庫(kù)，對(duì)于工程式訂單存放流動(dòng)性倉(cāng)庫(kù)，快進(jìn)快出。存放的產(chǎn)品不固定。（由于家具屬于大件運(yùn)輸很少走快遞，走的基本上是物流，而物流目前還沒(méi)有物流條形碼跟蹤，我們?cè)O(shè)計(jì)的“大物流”模式還沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，目前只能實(shí)現(xiàn)工廠內(nèi)部物流信息閉環(huán)，到客戶掃描條形入庫(kù)，完成到貨跟蹤）。

    生產(chǎn)過(guò)程我們沒(méi)有引入外部的MES管理系統(tǒng)，還是由我們的IT開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，在ERP的基礎(chǔ)進(jìn)行上深入開(kāi)發(fā)，基本上實(shí)現(xiàn)了MES的功能。對(duì)于人機(jī)接口部分，委托供應(yīng)廠商開(kāi)發(fā)。在人機(jī)接口方面，現(xiàn)在市場(chǎng)上的CNC設(shè)備基本上都是單機(jī)版，而且有些設(shè)備廠商是把軟件和硬件捆綁在一起賣，并且還必須強(qiáng)制使用加密狗（這對(duì)于虛擬系統(tǒng)來(lái)說(shuō)難度不小），這給我們?cè)趯?duì)接ERP系統(tǒng)上提高了不少難度，還有一部分國(guó)外廠商不愿意對(duì)外開(kāi)放他們的接口，而且要根據(jù)生產(chǎn)組合的需要，我們不一定要購(gòu)買他們的全套設(shè)備，只是為了解決產(chǎn)能瓶頸問(wèn)題購(gòu)買部分產(chǎn)品，為此，我們采用外掛采集設(shè)備逐一解決這些問(wèn)題。回過(guò)頭有時(shí)候仔細(xì)想想，工業(yè)4.0是在賣思想，還是在賣設(shè)備。如果大家都上機(jī)器，我們的優(yōu)勢(shì)在那里？正是因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域還不完善，所有我們才有提升的空間。

    生產(chǎn)過(guò)程的流程優(yōu)化，主要表現(xiàn)在三個(gè)階段，分別是木工階段（有些企業(yè)也叫木作階段）、油漆階段和包裝階段。下面針對(duì)家具制造的三個(gè)基本階段，闡述我們公司ERP的一些心得：

    木工階段，主要是對(duì)板材的冷壓、切割、銑形、鑼機(jī)、鉆孔、封邊這些工序，根據(jù)加工材料的不同，基本上可以分為三聚氰胺板加工、木方加工等，三聚氰胺板加工對(duì)于純板式來(lái)說(shuō)，其工藝簡(jiǎn)單，生產(chǎn)周期快，可以形成批量化生產(chǎn)，要在訂單階段就要根據(jù)交貨期，對(duì)訂單進(jìn)行分解、合并，由于產(chǎn)品的大部分在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)形成了模塊化，所以比較容易形成小規(guī)模的批量化生產(chǎn)，特別是工程類訂單，也就是這部分生產(chǎn)效率最高的。我們做過(guò)測(cè)試算，一套全自動(dòng)CNC加工中心（包括一臺(tái)電子開(kāi)料鋸、一臺(tái)全自動(dòng)排鉆機(jī)、一臺(tái)自動(dòng)封邊機(jī)等）一天加工三聚氰胺板大板（1.22*2.44）數(shù)量為100張，而傳統(tǒng)經(jīng)過(guò)優(yōu)化后流水式生產(chǎn)線，一天的加工數(shù)量是500張，而且花在CNC加工中心的采購(gòu)費(fèi)用是幾百萬(wàn)元。因此，最終我們得出，在木工階段，最大的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)在對(duì)訂單的優(yōu)化處理上，對(duì)生產(chǎn)的合理安排上。針對(duì)這一塊我們深化的ERP對(duì)生產(chǎn)制造這一塊開(kāi)發(fā)力度和實(shí)施力度，生產(chǎn)過(guò)程的銜接用條形碼實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集，使車間能及時(shí)掌握生產(chǎn)的最新動(dòng)態(tài)，各生產(chǎn)線之間的產(chǎn)能平衡，還能將設(shè)備狀態(tài)“正常、停機(jī)、檢修”直接反映在控制中心上，方便生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員及時(shí)調(diào)度。

    在油漆階段，采用全新地鏈線油漆噴涂線，使整個(gè)噴涂生產(chǎn)線真正的流起來(lái)，噴涂中心一次性可以噴涂8種顏色，流水線上的噴手和噴涂設(shè)備根據(jù)部件上條形碼，自動(dòng)識(shí)別，噴上相應(yīng)的顏色。除了在條碼識(shí)別采用對(duì)應(yīng)的部件的作法外，對(duì)于調(diào)漆部分，也需要根據(jù)訂單進(jìn)行優(yōu)化，我們測(cè)試過(guò)，8把噴槍一次性噴8種顏色和8把噴槍一次性噴一次顏色效率是1:1.5，并且在油漆的利用率上，8把噴槍一次性噴一種顏色利用率要高。由于產(chǎn)品種類繁雜，在生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)環(huán)節(jié)和在生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)，都需要系統(tǒng)經(jīng)過(guò)精確的計(jì)算。

    相對(duì)于木工和油漆階段，包裝階段生產(chǎn)和信息融合相對(duì)簡(jiǎn)單一些，而且包裝環(huán)節(jié)的服務(wù)對(duì)象是倉(cāng)庫(kù)管理和貨物運(yùn)輸。在產(chǎn)品外包裝貼上條形碼，用來(lái)取代傳統(tǒng)的嘜頭印刷，并且在部分部件貼上相應(yīng)的條碼，以便安裝時(shí)可以要據(jù)安裝圖上識(shí)別條碼進(jìn)行安裝。由于家具的體積較大，了比較重，我們條形碼采用唯一碼的方式（也就是說(shuō)每個(gè)包件的條碼都不一樣的），條碼的組成由“生產(chǎn)批次號(hào)+產(chǎn)品型號(hào)+流水號(hào)”組成,唯一碼的好處在于，部分的家具有色差的控制要求，要求在出庫(kù)時(shí)同一批次出庫(kù)。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)需求自動(dòng)生成相應(yīng)出庫(kù)條形碼，并提示的庫(kù)位出庫(kù)，以保證了產(chǎn)品和色差問(wèn)題。同樣整套家具是有不同的部件組成，為了方便存諸和運(yùn)輸會(huì)將不同的部件組合打成包，因此在出庫(kù)和裝車環(huán)節(jié)，PDA需要識(shí)別產(chǎn)品包件條碼，以免漏發(fā)錯(cuò)發(fā)。

    并且唯一條形碼，對(duì)于倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)，簡(jiǎn)真是易如反掌，盤(pán)點(diǎn)人員根本無(wú)需擔(dān)心會(huì)多掃、重碼等問(wèn)題，盤(pán)點(diǎn)下來(lái)的準(zhǔn)確率達(dá)到100%，而且盤(pán)點(diǎn)周期從以前全倉(cāng)盤(pán)點(diǎn)3天縮減到現(xiàn)在0.5天。

    這次項(xiàng)目實(shí)施全程由總經(jīng)理親自掛帥，打破原來(lái)部門職能制采用項(xiàng)目制，不理解、不合格、不認(rèn)同的人員一律轉(zhuǎn)入待崗，愿意付出、愿意挑戰(zhàn)的人來(lái)?yè)?dān)任。在實(shí)施的效率上周期取得不錯(cuò)的成績(jī)。

4.效益分析

    對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，兩化融合并沒(méi)有采用像其他企業(yè)那樣引入了各種高、精、尖的智能設(shè)備和流水線，由于我們是從傳統(tǒng)的家具企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，品種繁多、訂單復(fù)雜，既要滿足批量化生產(chǎn)又要滿足個(gè)性化需求，所以，我們立足于本身企業(yè)特點(diǎn)，在兩化的融合上，我們更側(cè)重于信息化。通過(guò)對(duì)訂單、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)等各個(gè)流程的深入優(yōu)化、重構(gòu)，以期滿足當(dāng)前形勢(shì)下的經(jīng)營(yíng)。

    總結(jié)過(guò)來(lái)，一路艱辛、一路坎坷、不停的失敗、不停的嘗試，我們也取得一些小成績(jī)：

    1）完成了公司轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)能不減的情況，人員編制縮減1/4；

    2）人均產(chǎn)能提升40%；

    3）交貨周期從原來(lái)15天縮短到現(xiàn)在的3天；

    4）產(chǎn)品出廠合格率100%；

    5）產(chǎn)品一次性交付合格率100%；

    6）存貨資金周轉(zhuǎn)速度提升20%；

    7）生產(chǎn)成本中的材料成本從原來(lái)62%降低到56%；

    8）管理費(fèi)用降低5%。

    在兩化融化的這條路上，我們路還沒(méi)有走完，商業(yè)模塊決定經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定生產(chǎn)模式，我們?cè)诖蟓h(huán)境不景氣的情況，適應(yīng)市場(chǎng)的需求，強(qiáng)化管理、提高效率、降低成本，我們才能立于不敗之地。只能說(shuō)兩化融合這條路上，我們才剛起步。

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本文標(biāo)題：兩化融合助力富得寶涅槃重生

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