實(shí)施ERP項(xiàng)目以目標(biāo)為導(dǎo)向，是典型的項(xiàng)目管理。如何在一個企業(yè)里成功實(shí)施ERP項(xiàng)目？這是準(zhǔn)備或正在實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)關(guān)心的話題，如何在人力資源有限、產(chǎn)品存在缺陷的情況下按時間、按范圍、低成本、高質(zhì)量的完成ERP項(xiàng)目的交付也是每個ERP從業(yè)人員的所關(guān)心的話題，也是一個老生常談的話題，在很多網(wǎng)站、期刊上可以看見各種各樣理論方法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、失敗教訓(xùn)、統(tǒng)計(jì)分析等五花八門的文章。在這里根據(jù)自己多年的項(xiàng)目經(jīng)歷從十個方面談?wù)勅绾斡行岣逧RP成功交付率，ERP項(xiàng)目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，下文中提到的十個方面不是ERP成功交付的全部方法，只是自己的心得和體會與大家分享，如有不對請多指正。
1、實(shí)施方法是關(guān)鍵
剛參加工作的時候就聽說過ERP項(xiàng)目是“三邊六拍”項(xiàng)目，所謂“三邊”就是指項(xiàng)目實(shí)施過程中“邊計(jì)劃，邊實(shí)施，邊修改”，那時由于ERP未像現(xiàn)在這么普及，缺少系統(tǒng)實(shí)施方法論做支撐，因此在企業(yè)和實(shí)施方對范圍不清、目標(biāo)不明、無系統(tǒng)實(shí)施方法、經(jīng)驗(yàn)不足的情況下出現(xiàn)哥倫布式的項(xiàng)目管理方法：走的時候不知道去哪里，去的時候不知道到了哪里，回來的時候不知道去過哪里，整個過程在做布朗運(yùn)動，完全是一個無序的混沌狀態(tài)，在這種情況下實(shí)施一個復(fù)雜而龐大的ERP系統(tǒng)工程，要想成功談何容易。經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展，各ERP供應(yīng)商都提煉出了自己的實(shí)施方法論。眾所周知一個好的方法可達(dá)到事半功倍的效果，通過成熟的實(shí)施方法將項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分，明確各個階段完成的工作內(nèi)容、要達(dá)到的目標(biāo)、量化的交付成果，制訂切實(shí)可行的計(jì)劃，便于項(xiàng)目的檢查和可控，建立標(biāo)準(zhǔn)的工具包、文檔模板庫、知識庫，可以快速高效的進(jìn)行知識、技術(shù)的轉(zhuǎn)移，可以盡量的降低用戶的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，以保證快速、高質(zhì)量的完成交付工作，提高客戶滿意度。做為ERP顧問掌握科學(xué)的實(shí)施方法是充分必要的，并且能夠熟練、靈活的對標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行“裁剪”應(yīng)用，但是在很多項(xiàng)目中很多項(xiàng)目經(jīng)理、顧問并沒有真正去領(lǐng)悟、重視公司的實(shí)施方法，很多時候都是在機(jī)械的去套用，甚至根本不懂或者仍然按“三邊”方式做項(xiàng)目的大有人在，這是導(dǎo)致項(xiàng)目延期、失控、失敗的主要因素之一。
凈雅項(xiàng)目采用IBM實(shí)施方法論，分為五步實(shí)施法，與我們的四步實(shí)施法大同小異，只是在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制更加嚴(yán)格，其中藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段的高階藍(lán)圖、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段的單元測試和集成測試都是我們在其他大型項(xiàng)目中值得推行和借鑒的，也是這些關(guān)鍵點(diǎn)保證了項(xiàng)目順利交付，以上幾點(diǎn)已經(jīng)加入到新版的實(shí)施方法論中。
實(shí)施ERP項(xiàng)目其實(shí)就一個“教方法、給工具”的過程，傳遞的不僅僅是管理思想，更是一些思維方式、做事方法，達(dá)成目標(biāo)、提高效率、提高管理的工具。
2、穩(wěn)定的項(xiàng)目組織是保障
一般而言，ERP實(shí)施項(xiàng)目組至少是橫跨兩個機(jī)構(gòu)的臨時團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的人員在合作之前相互不認(rèn)識，因?yàn)橐患埡贤叩揭黄穑绕涫菍τ诩追蕉鄶?shù)人是兼職工作，他們在開展ERP實(shí)施的時候還有自己的日常崗位工作；對于負(fù)責(zé)實(shí)施的乙方項(xiàng)目組人員也是因?yàn)轫?xiàng)目的存在而臨時組織到一起的，在進(jìn)入這個項(xiàng)目之前可能是剛畢業(yè)或者有工作經(jīng)驗(yàn)但是沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從這兩方面都決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始到終止，是一個不斷成長和變化的過程。項(xiàng)目組人員都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個時期，通常情況下，在前兩個時期對于乙方人員來說在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上付出的努力要比甲方大，尤其是對客戶關(guān)鍵用戶的選拔和培養(yǎng)，而客戶項(xiàng)目組人員對項(xiàng)目所創(chuàng)造的價值也是最小的時期，只有進(jìn)入到正規(guī)、表現(xiàn)兩個階段的時候團(tuán)隊(duì)精神、工作績效才逐漸提高。
尤其是在大型項(xiàng)目組，客戶業(yè)務(wù)本身就比較復(fù)雜，對客戶的核心關(guān)鍵用戶的綜合能力和素質(zhì)要求通常很高，不僅要具備管理思維，熟練或精通本身業(yè)務(wù)流程，將來還要熟練掌握軟件操作并能夠處理軟件中常見的一些問題，還需要有較好的溝通、協(xié)調(diào)能力，是顧問、客戶高層、最終用戶之間的橋梁。一般項(xiàng)目剛開始時企業(yè)幾乎找不到與之匹配的現(xiàn)成人員，都需要通過乙方項(xiàng)目成員的培訓(xùn)和鍛煉才能達(dá)到要求，而這樣的人員的培養(yǎng)需要幾個月甚至更長的時間，因此如果在關(guān)鍵的時刻核心人員的離職會給項(xiàng)目的推進(jìn)帶來毀滅性的災(zāi)難。很多項(xiàng)目之所以失敗或者延期就是因?yàn)轫?xiàng)目組成員不穩(wěn)定而造成的。
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是搭班子、帶隊(duì)伍，更需要維持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
3、授權(quán)與匯報(bào)
大型項(xiàng)目可能包括FI、HR、SCM、生產(chǎn)制造、資金、預(yù)算、成本、CRM、協(xié)同等眾多領(lǐng)域，顧問按模塊領(lǐng)域分工是必不可少的。ERP項(xiàng)目管理是典型的目標(biāo)管理，目標(biāo)的達(dá)成既需要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員和外部資源的積極作用，更要需要在項(xiàng)目經(jīng)理的控制下有序進(jìn)行，如何做到管而不死，放而不亂？這就是控制的藝術(shù)。控制的方式有很多種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、項(xiàng)目不同的階段需采取不同的方式，在此處介紹兩種行之有效的方式：充分授權(quán)調(diào)動項(xiàng)目組員的積極性，通過匯報(bào)來規(guī)范過程。項(xiàng)目經(jīng)理可以在項(xiàng)目章程中約定授權(quán)和匯報(bào)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目主計(jì)劃和檢查，通過分工授權(quán)各個小組完成負(fù)責(zé)領(lǐng)域的詳細(xì)計(jì)劃（月度計(jì)劃、雙周滾動計(jì)劃）和執(zhí)行，中間過程為其提供必要的服務(wù)和資源協(xié)調(diào)，既明確了工作任務(wù)和職責(zé)，也可以充分調(diào)動大家的積極性。項(xiàng)目經(jīng)理通過聽取例會或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)專題匯報(bào)，檢查過程文檔，查閱周報(bào)或則階段總結(jié)掌握項(xiàng)目整體進(jìn)度和質(zhì)量，及時對偏差進(jìn)行糾正，及時對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防管控。
以上兩種方法不僅適用于對項(xiàng)目組內(nèi)部人員的管理，也適用于對客戶關(guān)鍵用戶的管理。
另外，匯報(bào)的對象還包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向客戶高層匯報(bào)，通常是在里程碑、階段結(jié)束或重大問題必須向客戶高層進(jìn)行匯報(bào)。
4、有效地溝通
在成功的項(xiàng)目中很難衡量溝通起的作用，但是失敗的項(xiàng)目無一例外都存在溝通問題。項(xiàng)目溝通管理是項(xiàng)目管理知識體系中的九大知識領(lǐng)域之一，PMI非常強(qiáng)調(diào)干系人的參與和管理干系人的期望。
在ERP項(xiàng)目中通常需要重點(diǎn)關(guān)注五個層面的溝通：顧問與關(guān)鍵用戶、顧問與客戶高層、顧問與研發(fā)、關(guān)鍵用戶與最終用戶、關(guān)鍵用戶與客戶中高層（包括項(xiàng)目經(jīng)理、高層，尤其是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)），針對不同對象應(yīng)當(dāng)制定不同的策略。例如：
1）顧問與關(guān)鍵用戶
避免與關(guān)鍵用戶直接發(fā)生沖突，尤其是對提出的各種需求和問題（復(fù)雜難實(shí)現(xiàn)的、無理根本無法實(shí)現(xiàn)的需求、暫時不知道如何解決的問題、雖合理但根本不想給予解決的問題），不要急于或者直接說這不能做那不能做，而要回答“需要分析，咨詢專家等等”后再告訴客戶軟件不能解決；
2）顧問與客戶高層
定期不定期向客戶高層匯報(bào)，保證對方領(lǐng)導(dǎo)了解到項(xiàng)目的真實(shí)狀況，通過匯報(bào)得到高層的支持。在經(jīng)歷的項(xiàng)目中，就曾有客戶高層多次讓客戶方項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目執(zhí)行情況，而客戶項(xiàng)目經(jīng)理以各種方式拖沓、隱瞞，此時如果我方需要得到客戶的高層支持，就需要想方法與高層建立起溝通或面談的機(jī)會，如果不方便正式溝通，可以創(chuàng)造偶遇的方式，比如在食堂、廁所等。當(dāng)然最行之有效的是在項(xiàng)目期初就建約定好匯報(bào)的時間和節(jié)點(diǎn)，建立合法的溝通渠道。
3）顧問與研發(fā)
項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于軟件bug、新增需求、功能改進(jìn)等需要尋求研發(fā)部門的支持。與研發(fā)溝通時，先提單詳細(xì)描述問題所在，然后及時打電話通知當(dāng)事人，必要時郵件抄送研發(fā)對口相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，勤跟蹤勤催促，本著解決問題的原則態(tài)度一定要友好誠懇不要把研發(fā)逼得太急，問題解決了給對方發(fā)一封感謝信并抄送直屬領(lǐng)導(dǎo)，在解決問題中建立良好私人關(guān)系；
4）關(guān)鍵用戶與最終用戶、關(guān)鍵用戶與客戶中高層
顧問必須主動關(guān)注、引導(dǎo)、教導(dǎo)關(guān)鍵用戶和他的領(lǐng)導(dǎo)、最終用戶之間的溝通是否暢通，很多不滿或者投訴就是來自業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、最終用戶和關(guān)鍵用戶之間的問題產(chǎn)生的，這個也是往往被顧問容易忽視的。
溝通應(yīng)堅(jiān)持以下三原則：當(dāng)事人雙方、當(dāng)事人與對方領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)事人領(lǐng)導(dǎo)與對方領(lǐng)導(dǎo)，優(yōu)先級依次降低。
通過創(chuàng)造良好的溝通氛圍和環(huán)境來提高效率，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和溝通環(huán)境能夠大大提高項(xiàng)目實(shí)施效率，據(jù)統(tǒng)計(jì)如果團(tuán)隊(duì)中的人均效率提高1%或人均成本能夠降低1%的話，那么，整個項(xiàng)目的效率可能會提高好幾倍。
5、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)與分享
經(jīng)驗(yàn)分享能夠獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，提升自己在團(tuán)隊(duì)中的影響力，在分享的過程中自己的觀點(diǎn)能得到受眾的反饋，從而有機(jī)會豐富、修正和升華自己的觀點(diǎn)，這就是教學(xué)相長的含義，分享還能迫使分享者不斷的學(xué)習(xí)新的知識，提高自己，一定要摒棄“教會徒弟，餓死師傅”的陳舊觀念，抱殘守缺。項(xiàng)目經(jīng)理一定要帶頭開展此項(xiàng)工作，當(dāng)你敞開胸懷伸開雙手擁抱世界的時候你會發(fā)現(xiàn)會有意想不到的收獲。項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目管理規(guī)則的時候可以把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分享寫入到制度中去，列入項(xiàng)目成員績效考核，用制度作為保證，這也是建設(shè)團(tuán)隊(duì)行之有效的方法。例如：
1）規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每周必須提煉至少一條經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)在周例會上與大家分享，無論對個人還是項(xiàng)目組的成長都是一筆財(cái)富，可以快速提高個人能力、團(tuán)隊(duì)效率，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有利于建立一個學(xué)習(xí)型的組織，有利于項(xiàng)目變革的推廣；
2）項(xiàng)目或階段結(jié)束時，要求項(xiàng)目組成員寫項(xiàng)目總結(jié)，可以word、PPT方式，匯總后分發(fā)給所有項(xiàng)目組成員。
6、充分發(fā)揮關(guān)鍵用戶作用
在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，關(guān)鍵用戶起到實(shí)施顧問和企業(yè)之間的關(guān)鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)高層之間的橋梁，找到合適人擔(dān)任這一角色，并留住他們，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。但是在很多項(xiàng)目中大家應(yīng)當(dāng)深有體會，那就是關(guān)鍵用戶很少干事或者不干事，或者想干事但是能力不足，好的情況下能夠起到協(xié)調(diào)的作用，壞的時候只是一個傳話筒。經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是項(xiàng)目都上線驗(yàn)收后都還不能獨(dú)立的處理最終用戶應(yīng)用問題，出現(xiàn)問題就找顧問，完全失去了“關(guān)鍵”的作用。因此充分發(fā)揮關(guān)鍵用戶的作用是每個顧問首先要做的事情，可以用簡單的六個字來總結(jié)：教方法、給工具。在項(xiàng)目中制定關(guān)鍵用戶培養(yǎng)計(jì)劃，在不同的階段培養(yǎng)關(guān)鍵用戶不同的能力，比如繪制流程、例會匯報(bào)、手冊編寫、最終用戶培訓(xùn)等，顧問只負(fù)責(zé)對關(guān)鍵用戶的知識傳遞，然后由關(guān)鍵用戶向企業(yè)傳遞，教導(dǎo)他們處理事情的方法，給出對應(yīng)的工具和文檔模板。可以通過以下三種手段來培養(yǎng)一名合格的關(guān)鍵用戶：
1）首先幫助關(guān)鍵用戶進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，充分授權(quán)、充分信任；
2）協(xié)助客戶建立激勵機(jī)制，獎多于罰；
3）讓關(guān)鍵用戶與項(xiàng)目一起成長，既能保證關(guān)鍵用戶的穩(wěn)定性，有效地降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，他為我用，可以有效的補(bǔ)充顧問資源的不足。
很多因素不是項(xiàng)目實(shí)施方可以控制的，比如說人員調(diào)動、突發(fā)意外事件等。實(shí)施顧問能做的就是，通過能力范圍內(nèi)的一些措施把這個損失降至到最低。關(guān)鍵用戶一定要備份!實(shí)施顧問可以向客戶方提出這個建議，備份可以通過輪崗、單位內(nèi)部培訓(xùn)、提拔最終用戶等多種方式實(shí)現(xiàn)。這樣，即使原關(guān)鍵用戶離崗，后備關(guān)鍵用戶也可以馬上接替工作，不至于出現(xiàn)一人離崗，無人能替，導(dǎo)致整個項(xiàng)目停滯甚至癱瘓的尷尬局面。
7、專業(yè)的顧問——能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵
行業(yè)內(nèi)流傳著一句話：“三分軟件，七分實(shí)施，十二分?jǐn)?shù)據(jù)。”這說明，項(xiàng)目是否成功軟件本身只占很小一部分，就算企業(yè)選擇了一款很適合本企業(yè)的軟件，但沒有好的實(shí)施顧問，這個項(xiàng)目的成功率仍然難以保證，尤其是大型ERP項(xiàng)目，實(shí)施顧問在項(xiàng)目中作用非常重要。對于一個專業(yè)的顧問必須具備管理理論、行業(yè)知識、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，還需要具備包括良好的溝通能力、主持會議能力、方案編寫能力、演講培訓(xùn)能力等，在實(shí)際項(xiàng)目中全部配備具有這樣的能力的顧問是不現(xiàn)實(shí)的，因此需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過內(nèi)部培訓(xùn)來提高顧問的能力。經(jīng)常我們會聽說客戶方不配合、不干事、難以溝通合作，很多時候的根本原因在于我們自己不夠?qū)I(yè)，能力和經(jīng)驗(yàn)是需要長期積累才能形成的，但是有些是比較容易做到也能體現(xiàn)專業(yè)的方法卻是在很多項(xiàng)目中被忽視的，例如：項(xiàng)目文檔結(jié)構(gòu)上，沒有統(tǒng)一的模板，十個人寫出來東西是十種風(fēng)格，甚至是根本就沒有風(fēng)格，著裝上過于休閑；做事毫無計(jì)劃，想到哪兒做到哪兒。
有了好的顧問只是增加項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，還需要時刻有種為客戶著想的態(tài)度，說到做到堅(jiān)持兌現(xiàn)承諾的5C原則，能力不足通過好的態(tài)度也能取得客戶的認(rèn)可，然后通過在項(xiàng)目中不斷學(xué)習(xí)提高自己的能力，最終贏得客戶的尊重和信任。
8、切實(shí)有效的客戶支持——執(zhí)行力是關(guān)鍵
ERP項(xiàng)目不僅僅是一把手工程，而是各個部門一把手工程，全員參與工程，還需要各個業(yè)務(wù)部門及中層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，變革才能得以成功，因此執(zhí)行力是關(guān)鍵。凡是成功的項(xiàng)目，都是客戶高度參與的項(xiàng)目。
9、規(guī)范的文檔管理機(jī)制
建立規(guī)范的文檔目錄和各階段的文檔模板，是大型項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，不但可以提高工作效率，減少管理和溝通障礙，也便于項(xiàng)目組成員的協(xié)作，也便于項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目過程的檢查、監(jiān)督、管控。規(guī)范的文檔管理是很多項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視的問題，很多大型項(xiàng)目做完以后，找不到可參考有價值的文檔，這其實(shí)是項(xiàng)目經(jīng)理的失職。項(xiàng)目經(jīng)理啟動項(xiàng)目之初就應(yīng)當(dāng)制定項(xiàng)目文檔規(guī)范機(jī)制，通過公司標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施工具包和以往的經(jīng)驗(yàn)制定項(xiàng)目的文檔管理要求和模板，比如：文檔版本要求，內(nèi)部審批前只能是小于1的版本號，內(nèi)部評審后才能正式1.0版本，一般是正式提交客戶或大的修改才進(jìn)行大本版的升級，須嚴(yán)格控制版本的升級，版本太高的文檔會給閱讀者認(rèn)為內(nèi)容邏輯不周密、走一步想一步的感覺；建立文檔服務(wù)器，規(guī)定文件夾的增加只能由項(xiàng)目經(jīng)理或者助理來增加，以便于上傳和下載。規(guī)范和模板制定后須召開專門的培訓(xùn)會，并分發(fā)給項(xiàng)目組成員嚴(yán)格執(zhí)行。規(guī)范的文檔其實(shí)也是專業(yè)的體現(xiàn)，過程中項(xiàng)目經(jīng)理一定要定期或不定期的進(jìn)行檢查。
10、規(guī)范的補(bǔ)丁管理是系統(tǒng)穩(wěn)定的前提
建立沙盤、測試、生產(chǎn)三個系統(tǒng)環(huán)境機(jī)制，建立規(guī)范的管理制度，沙盤用于顧問對系統(tǒng)的功能性驗(yàn)證，測試系統(tǒng)用于關(guān)鍵用戶進(jìn)行業(yè)務(wù)驗(yàn)證。補(bǔ)丁只有經(jīng)過嚴(yán)格的測試，通過顧問、關(guān)鍵用戶、項(xiàng)目經(jīng)理流程審批簽字通過后才能部署到生產(chǎn)系統(tǒng)，雖然流程比較繁瑣卻是保證生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定、業(yè)務(wù)順利開展的一種有效手段，尤其是在多業(yè)務(wù)、多模塊集成的項(xiàng)目中。
建立補(bǔ)丁跟蹤記錄，詳細(xì)記錄每個補(bǔ)丁編號、部署時間、部署人、解決的問題或新增功能、狀態(tài)等，定期進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)。
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本文標(biāo)題：如何成功交付ERP？
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