這些年，我們拜訪和服務過數以百計的企業，包括跨國和本土企業，發現需求計劃總體經歷了三個發展階段：公司小的時候由老板兼職，有點規模后由銷售、生產、采購等相鄰職能兼職，上了規模后就得有專職的需求計劃職能。
公司小的時候，需求計劃由老板兼職。這就如夫妻老婆店，老公主外，計劃買多少，賣多少；老婆管后勤，在店內打點，招呼顧客。企業剛起步時，生產什么產品，生產多少，都是老板來拍板。不過問題是，一旦有了一定規模，老板的精力有限，兼職做計劃就兼職不過來，需求計劃的質量就下降，導致庫存積壓，影響到成本和資產周轉率。
比如有一家新興企業，2016年的銷量只有1000萬元，庫存卻有3000萬。根本原因就是老板兼職做需求計劃：這個公司的主要產品是書籍和模型，有400多種，需求預測由藝術家出身的創始人一個人拍板，當然對付不了。這不，光2016年一年就花掉投資人1個億，最后創始人不得不走人了事。你知道，雖說創始人不可替代，但那并不意味著他得啥事都得做----創始人們強于業務模式的創新，弱于供應鏈運營，到了一定規模，自然就玩不轉從計劃到執行的整條供應鏈了。
這就進化到第二個階段：企業有一定規模的時候，老板一個人對付不了，需求計劃就變成了多人的任務，成為銷售、采購、內部用戶等相鄰職能的兼職工作，表現為銷售、用戶等"提需求"。提需求就是做預測，也是執行職能兼職做預測。這里的邏輯是，執行職能最接近需求，所以最可能知道預測。但問題是，隨著企業規模越來越大，業務越來越復雜，執行職能連自身的活兒都做不完，哪有足夠的精力來兼職做計劃？計劃質量不高，給執行帶來的問題就更多；執行的問題越多，就越沒有精力做好計劃，這就陷入惡性循環。
比如有個餐飲連鎖企業，門店的需求預測由店長和廚師長兼職：店長負責預測后天的銷量，廚師長推算出對原材料的需求，減掉手頭的庫存，就得到原材料的凈需求。這看上去很合理：店長最熟悉一個店面的推廣計劃等，廚師長最熟悉菜品的構成。但問題是，一個店里，誰最忙呢？店長和廚師長：不管有什么商務、人事問題，最后都會上升到店長；不管有什么技術、質量問題，最后都會找到廚師長。最忙的人，有沒有時間來思考呢？
兩位大忙人，工作在"715"環境下----餐飲是個苦行業，有的公司提倡每周工作7天，每天工作15小時，簡稱"715"。試想想，每天工作15個小時，解決14個小時的問題，最后剩下1個小時動腦子做計劃，你可以預見需求預測的質量有多高：不是過剩，就是短缺。這從公司老總"解剖麻雀"的結果便可略知一二：老總經常到現場，抽查不同的店面，發現有時候才晚上7、8點，客流如潮，最暢銷的那道魚卻已經賣完了；有時候都晚上10點了，那道最暢銷的涼菜卻還剩幾十盤----涼菜的保質期是當天，就只有倒掉的份了。
圖1 計劃的發展三階段
既然兼職是個問題，那解決方案就自然是設立獨立的計劃職能，這就是計劃進化的第三個階段。在這個階段，伴隨著計劃與執行的分離，計劃也從分散向集中轉變。這有利于整合需求，從而獲取更大的規模效益。比如集中采購的第一步就是集中計劃；離開集中計劃，集中采購便成為項目性的活動，很難持久。
動腦子的專門動腦子，動手的專門動手。計劃與執行的分離也是企業管理水平升高的表現。就如現代軍隊系統的參謀職能一樣：100多年前，普魯士設立了總參謀部，改變了"歷史上有些統帥不需要別人出主意，而是自己思考問題，自己定下決心，周圍的人只是執行他的意志而已"的做法，在采取軍事行動之前，先仔細分析后勤、天氣、道路等一系列因素，爭取"量兩下，裁一刀"，做到之前先想到，提高首發命中率，盡量降低試錯成本。
就如參謀部是現代軍隊的標志之一一樣，獨立的計劃是現代企業科學管理的標志之一。這道理不難理解，尤其是對于大公司來說。哪為什么有的公司有獨立的計劃職能，有的公司就沒有呢？比如同是餐飲行業，肯德基有獨立的計劃職能，有專職的計劃人員預測該進多少根雞腿，多少根雞翅等，而上面案例中的本土餐飲企業卻還是店長、廚師長兼職計劃？這就得談到組織以外的兩個能力：系統和流程。
在肯德基，系統相對完善，有完整的需求歷史。比如昨天賣掉幾根雞腿，前天賣掉幾根雞腿，去年、前年的今天賣掉幾根雞腿，本店賣掉幾根，相鄰的店賣掉幾根，在系統里都有清楚的記錄。借助系統里的需求歷史數據，專職的計劃員就可以制定基準需求預測----這是系統的力量；結合門店前臺的反饋，比如促銷計劃，就可得到相當準確的需求計劃----這是流程的力量。
但在一些本土餐飲企業，情況可就兩樣了。曾經問一位餐飲總監，你們有沒有信息系統？答曰有。有沒有數據？答曰也有，不過要整出來可就不容易了。比如你想搞清楚這道菜上周賣掉多少，上月賣掉多少，不打印個幾十頁紙還真打不出來----作為沒有身臨其境的人，我們還真難以想象。這就是說，雖然有系統，其實跟沒有一樣，如果設立專職的計劃，就面臨要數據沒數據，要經驗沒經驗，成了坑人的"寡婦職位"，注定沒法成功。
那怎么辦？用戶兼職計劃唄：涼菜的負責人提涼菜的需求量，面點的負責人提面點的，熱菜、炒菜由負責切菜的人來提需求，其他的比如凍貨由廚師長來做，糧油、調料呢，則由庫管員做需求計劃。兼職者可謂形形色色，但都有個共性，那就是熟悉業務，用經驗來彌補數據的不做，用組織措施來彌補系統的能力不足。
這里順便解釋一下能力。能力是組織、流程和系統的三位一體。組織是找到合適的人，給他們合適的激勵機制；流程是告訴這幫人活兒怎么干，由誰干，誰先干誰后干；系統一方面固化流程，一方面給組織提供工具，一方面提供數據，確保組織和流程按照既定標準運行。組織、流程和系統相輔相成，是能力的關鍵構成。當一方面的能力不夠時，就得由另一方面的能力來彌補。也就是說，一方面的短板，一定得另一方面的"長板"來彌補。
這就解釋了，為什么企業的系統、流程能力越是不足，就越得雇有能力的人；越是管理粗放的企業，越容易患上能人依賴癥。放在需求計劃上，因為系統能力不足，銷售與運營的對接流程不暢，就只能由最接近需求，也是最熟悉需求的職能來兼職計劃。具體地說，公司規模小的時候，流程相對簡單，問題不大，但系統的能力往往更薄弱，所以系統的問題就更突出；公司規模大了，系統的能力一般會提高，但流程卻更加復雜，變成了很難突破的障礙----想想看，前端有千百個銷售，后端有成百個運營，對接起來的難度該有多難。但不管怎么樣，系統和流程的能力不足，都只能由組織措施來彌補。銷售做計劃、用戶提需求就這么出現了。
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本文標題：誰在做需求預測：兼談計劃的進化史
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