1999年，當李寧公司準備采用 ERP系統時，被戲為中國服裝業第一家吃螃蟹的。而近5年來，越來越多的服裝企業不僅接受了信息化的觀念，而且充滿激情地在業務運作的各個環節開始引入IT技術。

　　在服裝市場競爭日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了信息化建設的步伐，在計劃和生產領域用自動化和信息化取代原來的手工操作，在分銷網絡上也加大信息技術的投入。另一方面，服裝行業的新秀，一開始就從較高的起點，在銷售網點管理、自動補貨、銷售訂單追蹤上力爭實現實時的信息交流。

　　但服裝企業本身的管理難度和復雜性比較高，面料、品種、款式、規格非常繁雜，銷售環節和銷售渠道相當多樣化。隨著業務發展、企業規模的不斷壯大，尤其是異地分支機構和網點不斷增加的情況下，服裝企業將在內部控制、存貨周轉、銷售監控、財務和業務信息反饋等方面面臨越來越多的問題。從何處解決，如何解決，成為服裝企業較為頭疼的問題，也關系到其未來成敗。

　　解決管理黑洞

　　有許多服裝企業，長期以來根本沒有統一的編碼和命名規則，數據統計上的標準也極其不統一，這種現象導致了服裝企業庫存物資管理上的嚴重混亂，也影響了企業計劃、生產和調度等方面的管理。譬如在三槍ERP項目開始階段，基本沒有實際產能等生產數據，主要靠個人經驗在起作用，包括產能在內的許多生產數據都是“差不多”。

　　另外，有些企業操作不規范、隨意性強，對經銷商的信用控制和發貨，都是銷售經理說了算，沒有固定的標準。經銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當常見，折扣混亂。采購入庫時的檢驗也拖拖拉拉，造成財務不能及時入帳，不能及時核算銷售成本，使服裝企業定價不準確，很難根據市場競爭狀況作出及時反應。曾經有個企業在上系統時，才發現有三四個銷售子公司，各家單獨向公司的生產廠發訂單，渠道重疊已經很多年了。

　　其實這些問題從根本上說是管理問題，平時就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而借助上信息系統的機遇，很多企業這才發現問題的嚴重性。事實上，企業首先需要規范管理，從業務邏輯和有效監控方面入手，理順內部的流程，建立統一的數據標準，這樣才能把信息化的基礎工作做扎實。在一些ERP、CRM或零售軟件中，包含了行業的最佳實踐，像進貨、銷售、退貨、訂購、財務、客戶管理等一些標準化的流程，企業都可以借鑒其中的管理思路，理清問題、規范流程。

　　這可能需要一個較長的過程。1995年，美特斯邦威用6個月才完成了商品編碼標準的推廣和應用，然后才開始實施倉庫管理子系統。三槍ERP項目在起初的幾個月也經歷了數據整理的陣痛。

　　不能全面鋪開

　　企業一旦開始梳理流程、規范管理，會發現處處都有問題。選擇在哪個業務領域上信息系統時，又覺得每個環節都是關鍵，生產計劃也想抓、銷售網點也想管理。然而這種想法極其不現實，如果真的同時開展，風險也很大。

　　首先，如果軟件本身比較龐大、實施復雜，同時在企業的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面實施，很難一針見血切中企業最痛的地方。例如， 2002年三槍上ERP的本意，是想解決生產周期長，生產效率低，由生產而造成的庫存積壓等問題。而當時有家咨詢公司經過調研發現，三槍平均一個訂單從下單到成品需要花60天到80天左右，但最終在生產線上逗留則不超過5到7天。從生產入手解決問題的收益空間比較小，所以建議從銷售系統著手。百麗先從銷售體系開始，先把終端的銷售數據拿上來，及時了解把握市場情況，然后通過網上訂單，實現了快速補貨。

　　再次，企業對信息系統的理解、應用、普及有一個過程，如果一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達，而且有可能導致整個項目的失敗。如果所需時間很長，項目實施人員看不到終點，往往造成士氣低落。而過多的業務流程重組，甚至會使企業傷筋動骨，影響到企業自身的業務發展。所以有些企業一期往往先從庫存系統、采購系統和銷售系統開始，加上財務系統(應付款、應收款、存貨核算)，將供應鏈各業務環節和財務系統達到緊密的集成，讓用戶感受到信息化的好處，也讓項目組看到勝利。運行一段時間后，把問題暴露出來，繼續改造，打好第一期的扎實基礎后，再開始第二階段。第二階段上制造系統。制造系統是整個ERP系統的實施難點，它涉及到企業整個生產的業務模式調整、磨合。這一階段是一般企業最后實施但也是必須實施的部分。

　　第三，有些系統之間存在時間上的前后邏輯依賴關系。比如企業的決策分析系統一般要在業務系統運行1～2年后開始實施。因為分析系統是以大量的數據為基礎的，通過將企業業務數據進行提煉，進行多維度的分析和挖掘，將數據轉化為知識、經驗和決策的依據。

　　所以企業在上信息系統時要謹慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進潛力比較大;能迅速見效的。

　　選擇最適合自己的系統

　　盡管為了適應變化，要改變傳統的手工管理模式，但信息系統是支持企業業務發展的基礎平臺，建設一個什么樣的信息化系統，取決于企業的整體戰略定位、經營特點和銷售模式。

　　從服裝企業的實際情況看，供應鏈選擇目前有兩種模式:一種以自主制造和生產管理為主的企業。這些企業上系統時，首先想到的是提高設計效率，包括計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)，產品數據管理等。如杉杉和雅戈爾都是在上世紀90年代上馬CAD/CAPP ，綜合智能管理系統，提高成衣制造的工作效率。

　　這類企業也比較重視生產、計劃管理。在企業上規模以后，通常先在內部解決倉庫、排產等問題，之后才開始在銷售、采購等業務領域實現信息化。

　　一種是以品牌管理為主的企業，生產環節大部分或全部外包，形成虛擬供應鏈。品牌商直接向成衣廠下訂單，接收成衣入庫。這類企業一般將信息系統建設的重點放在收集銷售渠道的庫存和銷售數據上，以保證在銷售季節里能實現快速補貨，并根據市場情況靈活調整價格、促進銷售。比如美特斯邦威、安莉芳、百麗都是在終端全面采用POS系統收集數據。美特斯邦威還特地為經銷商提供店面管理系統，包括進、銷、存、財務。

　　渠道選擇上也有兩種模式:一種以渠道分銷為主，采取分公司—代表處—專賣店自建網絡為主線，周圍存在大量的經銷商。采用這種銷售模式的企業，一般將總部的信息系統延伸到分公司、專賣店，分公司的進銷存數據定期匯總上報，企業自建的大型專賣店、形象店的銷售數據也能及時匯總到總部。總部可以掌握自己各地倉庫的庫存、公司的銷存情況，及時補貨。

　　一種是掌握零售終端的連鎖模式。由于終端標準化經營的連鎖模式能實現低成本快速擴張，這類企業的網絡擴張速度很快。目前佐丹奴在26個國家和地區，擁有1400家店，在中國有250家店。百麗鞋業，默默地成長為中國鞋業大腕，形成在全國2000多家門店的自建網絡。

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本文標題：別給“ERP新衣”打補丁

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