推廣“小微模式”是海爾2014年里最熱門的一個戰(zhàn)略性動作。盡管實施僅一年，遇到了諸多挑戰(zhàn)，但卻收獲了不錯的成果，創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上頻頻“出手”。而“小微”們的熱情也十分高漲。越來越多的人在以“小微”為單位，“當自己的CEO”。 直至2014年底，海爾公司旗下“小微”公司總計212家，但這個數(shù)字并不穩(wěn)定。按照海爾人的說法，這種小微公司“生生不息，既不斷增加，也有因為各種原因結束或被兼并”。
新知概述
構建小微模式是海爾集團平臺化轉型的重點舉措。海爾集團以業(yè)務或項目為中心，將傳統(tǒng)組織結構打散為一個個具有獨立決策權、用人權、分配權并進行獨立核算的小團隊。這類小團隊即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔結構”的封閉型企業(yè)轉型為對企業(yè)內(nèi)、外部人力及資源開放的“投資管理平臺”。該平臺對內(nèi)強調(diào)劃小分權管理，對外強調(diào)構建開放式創(chuàng)新體系。
（一）內(nèi)部劃小分權管理
對于企業(yè)內(nèi)部，投資管理平臺通過重構組織架構，開放企業(yè)資源，組建“小微”項目組，實施獨立核算等，實現(xiàn)了劃小分權管理。在運營模式層面，企業(yè)決策層的定位從內(nèi)部經(jīng)營管理者轉變?yōu)槿猪椖康耐顿Y人與資源支持者。原企業(yè)員工的角色定位也從上層命令的執(zhí)行者轉化為項目的驅動者。如此，一線員工直接面對市場終端需求，提報具有市場前景的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，主動驅動公司的產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務盈利。在這樣平臺化的運營模式下，企業(yè)員工不再是鉚定在確定崗位上執(zhí)行上司命令的螺絲釘，而是有條件、有動力進行主動提案與項目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”。更重要的是，“小微模式”下成立的小微公司具有一定的人事決策權與，可對外獨立招聘，敏捷獲取企業(yè)外部的優(yōu)質人才。對于原先企業(yè)內(nèi)部不與市場直接接觸的中層管理人員，海爾總監(jiān)張瑞敏把他們看作是妨礙企業(yè)溝通效率的“內(nèi)部隔熱墻”。通過推倒原有層級制企業(yè)結構，建立平行的小微組織，原企業(yè)“中間層”要么到某一個小微做小微主或者成為小微成員，要么只能選擇離開。
在組織結構層面，未來海爾將只存在三個層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客。這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中的提案人與決策方，便是“創(chuàng)客”自行選拔出的“小微主”。小微成員和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員認為不稱職，可以選掉。海爾原區(qū)域事業(yè)部負責人便是現(xiàn)在的“平臺主”。他們的核心任務是與區(qū)域平臺下的小微主對接，服務于各小微的日常運營，在資源上給予各小微保障與支撐。企業(yè)原先的勞資關系從過去的上下級關系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系。
（二）外部構建開放式創(chuàng)新體系
連接企業(yè)內(nèi)外，投資管理平臺也支撐起了企業(yè)的開放式創(chuàng)新體系。開放式創(chuàng)新的核心，便是通過借力信息化協(xié)作平臺，以企業(yè)內(nèi)部的資源、品牌或渠道為引力，實現(xiàn)了企業(yè)對外部生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的組織、激勵、整合以及價值轉化。在海爾集團，公司內(nèi)部資源在一定規(guī)則下，借助“HOPE平臺”面向全社會開放，以市場化的運作方式吸引優(yōu)秀人才與優(yōu)質資源“加盟”海爾生態(tài)體系。小微的成員不僅僅不局限于內(nèi)部員工，項目的創(chuàng)意也可以源自外部引進。用海爾集團董事長張瑞敏的話說，“世界不僅僅是海爾的研發(fā)部，也是海爾的人力資源部”。
實現(xiàn)企業(yè)開放式創(chuàng)新的關鍵點，在于資源共享，自發(fā)協(xié)作與業(yè)務眾包。企業(yè)內(nèi)部資源的開放共享是實現(xiàn)開放式創(chuàng)新的基礎，因為企業(yè)現(xiàn)有的品牌、渠道與生產(chǎn)能力等往往是社會自由生產(chǎn)力“加盟”協(xié)同平臺的引力，也是社會自由生產(chǎn)力在本平臺上實現(xiàn)高效兌價的物質保障。自發(fā)性協(xié)作機制的建設依賴于信息化協(xié)作平臺的支撐，它使得任何社會勞動力與社會資源在滿足準入門檻的條件下，能隨時、隨地、憑借個人意愿的與平臺主體進行信息共享與業(yè)務協(xié)作。“自發(fā)性”正是實現(xiàn)企業(yè)翹動大規(guī)模社會資源與生產(chǎn)力的本質動力。運營眾包平臺目前是落地企業(yè)開放式創(chuàng)新的主流解決方案。海爾的“HOPE”平臺本質上也是眾包平臺。眾包平臺對接供方、需方兩大群體。需求方可在平臺上“自發(fā)性”的發(fā)出業(yè)務邀請，供給方則可依據(jù)自身狀況對平臺上的任何邀請做出應答。借助眾包平臺的運營者所開放的共享資源為需求方提供服務，并與眾包平臺的運營者分享勞動收益。
新知點評
（一）小微模式的核心價值
一方面，就企業(yè)內(nèi)部劃小分權化管理而言，其核心價值主要體現(xiàn)在三個維度。首先，通過企業(yè)中間層向“平臺主”的轉化，使得在企業(yè)內(nèi)部市場需求的傳遞效率最大化。此時，業(yè)務決策層距離用戶前所未有的近了，其產(chǎn)品的設計方與制造方也能準確的感受到市場壓力。其次，通過資源開放與內(nèi)部競爭，激發(fā)員工的工作效率與創(chuàng)新熱情。同時給真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的發(fā)揮與創(chuàng)造的空間。再次，對于大體量企業(yè)而言，層級的減少有效提升內(nèi)部溝通效率，并同時降低了相對的運營成本。拋棄了原有大集團中的流程束縛，小微可以通過不斷地與用戶交互，在多次實踐與嘗試中探知用戶需求，從而將各種好想法變成產(chǎn)品。因此，這種模式不僅有效的提升了組織決策的客觀性，更是以大化小，讓大體量的傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品設計與市場決策時擁有了小企業(yè)一般的洞察力與敏捷性。
另一方面，企業(yè)構建開放式創(chuàng)新體系的最大優(yōu)勢在于調(diào)和了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大帶來的內(nèi)部管理成本與業(yè)務規(guī)模優(yōu)勢之間的矛盾。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大無疑會提升其利潤規(guī)模。更重要的是，由于馬泰效應的廣泛存在，隨著企業(yè)可調(diào)度資源的積累與業(yè)務規(guī)模的擴張，其產(chǎn)品的賣方議價能力與行業(yè)競爭門檻也會被同時提高。但是，隨著企業(yè)體量的擴大，按照傳統(tǒng)的組織管理模式，企業(yè)的內(nèi)部溝通效率，管理成本也會大大提高，束縛了企業(yè)的進一步發(fā)展。而開放式創(chuàng)新模式恰恰使得企業(yè)在保持一定的核心體量的同時，以眾包或合資的模式實現(xiàn)了對外部大規(guī)模資源的配置與兌價，使得其生產(chǎn)規(guī)模擴張的邊際大大提升。同時，從宏觀的角度來理解，開放式創(chuàng)新模式無疑會通過市場化的機制促進全社會人力、資本配置效率的提升，將企業(yè)與上下游之間的關系從零和博弈轉化為收益共享。
（二） 對電信行業(yè)的啟示
目前，對于電信行業(yè)，其語音、短信等傳統(tǒng)業(yè)務正經(jīng)歷結構性衰退，其收入加速下滑難以逆轉。隨著4G及互聯(lián)網(wǎng)技術的成熟與發(fā)展，移動數(shù)據(jù)流量與數(shù)字化應用服務將會成為企業(yè)未來重要的收入增長點。同時，這也對目前傳統(tǒng)通信業(yè)企業(yè)在開發(fā)能力、后向經(jīng)營能力、體制機制等方面提出了全新的要求。為及時獲取相關能力，在市場競爭中奪得先機，傳統(tǒng)通信業(yè)企業(yè)可選擇嘗試采取平臺化的運營手段，突破傳統(tǒng)封閉的組織疆界，在廣泛向外界取得創(chuàng)新的素材與生產(chǎn)的能量的同時，通過對獨立核算與內(nèi)部競爭支持，激發(fā)出企業(yè)內(nèi)、外生產(chǎn)者的創(chuàng)造熱情與工作效率。
就內(nèi)部劃小分權方面而言，中國電信等運營商已經(jīng)從“劃小承包”，“小CEO責任制”等舉措著手，開始實踐區(qū)域分權化管理。中國電信多地子公司均從原先任務指標逐級下達的業(yè)務模式，調(diào)整為區(qū)域“小CEO”洞察、認購項目，集團指導預算的“倒三角”支撐體系。對于區(qū)域子公司實行權力下放、盈虧自負等機制，中國電信不僅通過利益驅動來調(diào)動了員工的積極性、激發(fā)了員工的潛能，更通過“令前線聽得見炮聲的人做決策”來最大化的提升市場需求的內(nèi)部傳遞效率，優(yōu)化決策的客觀性與科學性。
然而，由于傳統(tǒng)電信運營商在公司體制、人事結構、能力積累等多方面存在一定的制約因素，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，運營商難以短時間內(nèi)在數(shù)字化應用領域獲得足夠的市場競爭力。目前，運營商在數(shù)字化應用產(chǎn)品開發(fā)能力與運維能力上與互聯(lián)網(wǎng)公司有著客觀的差距。但為了縮短這些差距所需采取的一些去“隔熱墻”的手段(如中層干部削編等)在集團中卻較難推行。同時，由于其國企股權的限制，很多直接吸納外部優(yōu)勢資源的策略也較難以開展。在此背景下，傳統(tǒng)運營商采取開放式創(chuàng)新的途徑從外界獲取創(chuàng)新的素材與生產(chǎn)的資本是其盡快突破困境、抓住機遇的必由之路。
隨著混合所有制政策的日益成熟，運營商可通過發(fā)展對外合資合作項目，采取外延式的創(chuàng)新機制，以合資子公司為載體孵化創(chuàng)新項目。與海爾“小微模式”不同，為規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的掣肘因素，建議運營商不選擇通過“眾包”模式聚合社會資源，而是借“混合所有制”之東風，以尋求外部合資合作的方式，整合外部資本、智能、生產(chǎn)力來實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新項目的協(xié)同式孵化（有條件的亦可建立專業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新孵化部門），并通過創(chuàng)立合資子公司的方式實現(xiàn)對項目的長期管理與運營。同時，作為引力，企業(yè)需向社會開放一部分內(nèi)部資源；作為保障，企業(yè)還需建立起配套的合資合作管理機制。如此，合資子公司既具有小體量互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢，能夠以更加敏捷、扁平、市場化的方式進行運用，又有兼具國有資本的優(yōu)勢資源支撐，同時還相對低成本撬動了企業(yè)外部的優(yōu)勢資源，有著相當理想的發(fā)展期望。
作者簡介：
崔鵬：畢業(yè)于英國華威大學，專注于“互聯(lián)網(wǎng)+”與傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型研究。曾參與華夏幸福、龍湖地產(chǎn)等上市公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與企智軟創(chuàng)等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品設計。現(xiàn)任職于中國信息通信研究院產(chǎn)業(yè)與規(guī)劃研究所，長期為卓望科技有限公司與上海電信研究院進行戰(zhàn)略研究支持。
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