外交內困引發信息化需求
北京巴馬格機械有限公司是在1985年的巴馬格北京技術服務部的基礎上，由德國巴馬格公司和北京化纖工業公司投資成立的一家面向世界化纖設備市場的中外合資企業。后經過資產運作，北京巴馬格現為跨國公司蘇拉集團在中國的合資控股子公司，主要從事紡織機械設備的工程項目，為中國南方地區生產絲的廠家提供整套紡織設備及安裝售后服務。
北京巴馬格機械有限公司財務總監、ERP項目負責人楊嶸告訴記者，在這樣的運作環境下，集團總部要求北京巴馬格公司實施ERP系統，以適應整體運作需求，這也是巴馬格最初上馬ERP的主要動力所在。
據楊嶸介紹，蘇拉集團要求全球各子公司具有比較高的內部控制能力，集團財務領導小組定期對各子公司進行內審，要求子公司的成本控制機制要比較完善和達到較高的水平。對于北京巴馬格而言，如果沒有良好的ERP系統的支持，對集團總部提供的數據將遠遠達不到要求。
另一方面，北京巴馬格自身的運營歷史已近20年，沉淀的一些工作習慣和業務流程已顯得冗長和不合時宜，期望通過實施ERP將公司的運營流程和管理水平提升到新的層面。對于巴馬格自身來說，則是要滿足加強內部控制、保證信息流在各部門之間的順暢傳遞、規范企業管理流程等方面的需求。我們內外兩方面的需求是相輔相成的。楊嶸這樣介紹到。
產品選型要切合自身
在ERP系統上線之前，巴馬格也曾經在財務部門應用過其他一些財務軟件系統，例如在物流部門就曾應用過國外廠商的業務軟件，這些軟件系統的應用在當時解決了公司部門級的應用，使公司第一次嘗到了信息化的甜頭。然而面對ERP系統的選擇，巴馬格卻并未急于求成。
作為一家由外籍總經理直接管理的合資企業，巴馬格內部還具有比較強的多文化特征，因此，ERP軟件也必須能夠符合公司的這種文化。除了要和蘇拉集團總部的SAP R3有比較好的銜接外，巴馬格對ERP選型還有著自己的要求。
不同于傳統生產型企業從設計、采購、到生產按部就班的模式，巴馬格的紡織工程項目的特點是要求設計和采購必須同步進行，從而對時間和進度的要求很高，這就需要ERP系統必須具有靈活的特性根據企業業務需求來處理諸如設計物料清單等數據資料。這一點并不是大多數ERP軟件可以做得到的。
楊嶸告訴記者，蘇拉集團總部也曾經向巴馬格推薦過一些在國外較為流行的ERP系統，但北京巴馬格發現這些系統的功能超出目前公司的需求很多，沒有必要以高昂的成本去實施這種大型企業管理軟件。
最終，巴馬格選擇了SAP的Business One。在楊嶸看來，SAP的Business One已經能夠提供一個靈活的、可與SAP R3中央集成的業務系統，使公司可以根據自己的業務需求進行靈活的調整和安裝，并且成本較低。此外，為了能夠達到良好的實施效果和后續服務，巴馬格選擇使用了本地化的實施方。
我們和實施方進行了很多的交流和很長時間的溝通，前后有將近7個月的時間。我們要求實施方不能只是了解企業的需求，還必須能對企業提供有益的建設性建議。的確，巴馬格非常看重借此次實施ERP之機，全面進行業務流程整合，來一次從上至下的管理變革，改變原有業務流程相互糾纏、權責劃分不明的現象。
注重流程重組的實施
2005年1月，在緊鑼密鼓的準備中，巴馬格的ERP項目正式啟動了。巴馬格的目標之一，就是改變公司原有的運營方式在內部控制和信息傳遞方面的欠缺和滯后，因此，業務流程重組(BPR)在ERP實施過程中是非常重要的步驟。
為此，巴馬格專門成立了多達十數人的公司內部實施小組，由來自工程、設計、制造、采購、物流、財務、技術服務、備件管理等幾乎所有部門的經理或業務骨干構成，共花了一個半月做公司的業務流程重組，其目標就是一步到位，重新整合出更科學的業務流程。在項目實施方的幫助下，巴馬格把原來的流程重新切割成了備件管理、非巴馬格制造業務、技術服務管理、項目工程業務幾個部分，找出每種流程的控制點，把公司工程項目重新劃分階段劃分責任，從而改變了原業務流程相互糾纏、人員分工責任不明的狀況。
做業務流程重組對于每一家實施ERP的公司來說都不是一件輕松的事，巴馬格也不例外。為了保障流程重組的順利進行，楊嶸采取了多方面措施。首先通過講道理的方式在公司內部進行溝通，安排理念層面的培訓，幫助公司的管理者和運作者理解新的管理思路；其次又采取抓大放小的策略，在大框架被嚴格遵守的前提下適當照顧部門或個人的小利益，這樣就盡量降低了推行業務流程重組時所受到的人為阻力。而ERP工程是一把手程，整個項目的成功實施和巴馬格的外方總經理阿伯樂的支持也是分不開的。
獲得透明管理的效果
按照需求調研、業務流程重組、提供解決方案、建模和測試、培訓使用等步驟，北京巴馬格的ERP項目于2005年4月成功實施完畢并上線使用。現在，新的ERP系統已替換掉原有的部門級軟件，在巴馬格公司獨立運行。項目實施已初步達成預期的目標。
在不到半年的時間內，借助信息化手段，巴馬格獲得了備件管理業務的部分物料庫存降低50%、財務報告的及時性增強、整體工作效率提升等效果。而更重要的是，由于進行了較徹底的業務流程重組工作，ERP系統幫助公司建立起一套透明的管理體系。
最大的效果在于把企業以前隱藏的問題暴露出來了，比如在信息傳遞的過程中，以前內部財務管理報表不夠及時和準確。現在由于固化了新的業務流程，可以輕易發現問題所在，使責任落實到個人，實現追溯解決。在談到實施效果時，楊嶸非常看重這一點。而該公司總經理阿伯樂也表示：實施ERP后，內部財務管理報告的質量比以前大大提高，這對決策是很重要的。
不同于很多公司在實施ERP時不同程度地回避業務流程重組(BPR)的現象，巴馬格較徹底的業務流程重組，帶來了規范的流程和透明的管理體系。一定要在實施前做好BPR！帶著自身的感受，楊嶸這樣總結到ERP項目的實施經驗。
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本文標題：賦予管理一雙“透視眼”
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