1 S集團(tuán)簡(jiǎn)介及經(jīng)營(yíng)狀況

S集團(tuán)是一家領(lǐng)先的光通信產(chǎn)品供應(yīng)商，為Nasdaq上市公司MRV（股票代號(hào)：MRVC）的全資子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是光電收發(fā)模塊，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電信系統(tǒng)和數(shù)據(jù)通訊網(wǎng)絡(luò)。S集團(tuán)前身為O公司（總部美國(guó)）、F公司（總部中國(guó)大陸）和L公司（總部中國(guó)臺(tái)灣），于2007年初兼并而成。公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及到各類光通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售從光器件、模塊化產(chǎn)品直至子系統(tǒng)，包括目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)網(wǎng)、接入網(wǎng)及城域網(wǎng)的無(wú)源光網(wǎng)絡(luò)（PON）、子系統(tǒng)及光模塊產(chǎn)品，特別是 S公司為光纖到戶（FTTP）提供的子系統(tǒng)產(chǎn)品，被眾多電信服務(wù)商所采納用以提供影像、聲音和數(shù)據(jù)服務(wù)。

S公司的產(chǎn)品可以幫助電信服務(wù)商提供更高質(zhì)量的寬帶影音、聲訊和數(shù)據(jù)服務(wù)與當(dāng)今飛速發(fā)展的電信網(wǎng)絡(luò)保持同步同時(shí)還能夠通過(guò)更加經(jīng)濟(jì)有效的方式來(lái)增強(qiáng)并改進(jìn)其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的性能。

S集團(tuán)采用全球垂直整合的經(jīng)營(yíng)模式，其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式和光器件設(shè)計(jì)的專業(yè)技術(shù)保證了公司能夠迅速提供以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高性能光器件產(chǎn)品和子系統(tǒng)。公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)具備一流的創(chuàng)新能力，主要位于北美和亞洲，匯集了超過(guò)300名的優(yōu)秀研發(fā)科學(xué)家及工程師，掌控著簡(jiǎn)單芯片、光電器件、光組件、模塊的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、研發(fā)等核心技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)。S公司總部位于美國(guó)加州，在中國(guó)大陸及臺(tái)灣員工還擁有超過(guò)1600名的員工，分銷合作商及其它地方機(jī)構(gòu)遍布全球，這些資源都體現(xiàn)了公司將產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)施滲透到世界各地的戰(zhàn)略意義，進(jìn)一步確保了S 公司在全球光模塊市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展。

表1 S集團(tuán)公司合并前的各公司情況

合并后的S集團(tuán)公司，基于財(cái)務(wù)規(guī)劃和物流規(guī)劃，將公司分為五個(gè)獨(dú)立的法人，各子公司都可以獨(dú)立接受各自負(fù)責(zé)區(qū)域的客戶定單，而其接收的定單可能在三個(gè)生產(chǎn)基地成都、臺(tái)灣和美國(guó)中的某個(gè)地方生產(chǎn)，而其上一級(jí)的光電模塊所用到的光電二級(jí)管可能又在臺(tái)灣、成都生產(chǎn)或者外購(gòu)，再上一級(jí)的光電二極管可能在臺(tái)灣生產(chǎn)也可能外購(gòu)，最后再一級(jí)的芯片可能在臺(tái)灣生產(chǎn)也可能外購(gòu)。五個(gè)公司之間各子公司之間互為上下游關(guān)系，具有復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易（見表2）。

表2 S集團(tuán)公司合并后的各子公司情況

2 S集團(tuán)在供應(yīng)鏈上的文化沖突及原因分析

2.1 S集團(tuán)文化沖突問(wèn)題

原有的L、F、O三個(gè)公司合并之后，各子公司各部門的人員經(jīng)常各自為政，各自保持其原有的工作習(xí)慣和價(jià)值觀念，總認(rèn)為自己原有的做法是最好的，很難能夠接受其它子公司的理念和做法。

L公司原本是美國(guó)公司，其管理層是合并后公司的總部管理層，這些年輕的管理者都不到40歲，清一色的光電領(lǐng)域博士畢業(yè)，就連其他半數(shù)左右的非管理人員都具有博士學(xué)歷，他們大多是老同學(xué)和老校友。這些人講究數(shù)據(jù)、模型和計(jì)算法則，講究科學(xué)管理，即使對(duì)于定性的事情也需要有足夠的定量性數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐。他們還特別講究細(xì)節(jié)，認(rèn)為沒(méi)有合理的細(xì)節(jié)過(guò)程肯定不會(huì)有合理的結(jié)果，性格共性很偏向于九型性格中的思想型性格。因?yàn)槭玛P(guān)股份和親密的人際關(guān)系，他們對(duì)公司忠誠(chéng)無(wú)比，工作非常努力和刻苦，相互之間非常信賴，遇到任何困難都會(huì)想方設(shè)法去解決。另一方面，他們講究嚴(yán)格的分工，一般只做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，別人職責(zé)的范圍一般不會(huì)主動(dòng)去幫忙，以追求較高的單位產(chǎn)出。另外，只要有規(guī)章制度，他們會(huì)嚴(yán)格的執(zhí)行，但是會(huì)經(jīng)常提出不合理的制度，讓大家討論如何去優(yōu)化，有時(shí)會(huì)緊急討論優(yōu)化的方案，討論好了之后立即開始執(zhí)行。所以，這是很典型的美國(guó)文化，屬于按照企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營(yíng)方式的不同而做企業(yè)文化分類中的“硬漢型文化”。

S集團(tuán)公司的另一個(gè)前身是F公司，為中國(guó)文化，屬于企業(yè)文化中的“賭注型文化”。S公司的創(chuàng)立本身就是個(gè)賭注，其創(chuàng)立時(shí)剛好是2000年光電泡沫破滅，世界通訊業(yè)最不景氣的時(shí)候，其原始創(chuàng)始人為幾個(gè)留美歸國(guó)創(chuàng)業(yè)的留學(xué)生，資金來(lái)源是某二線品牌電信設(shè)備制造商和風(fēng)險(xiǎn)投資。在創(chuàng)立之后，S公司屢次險(xiǎn)象環(huán)生，在盲目擴(kuò)張的同時(shí)現(xiàn)金流屢屢告緊。S公司的企業(yè)文化口號(hào)之一是“結(jié)果第一”，為了達(dá)到目的，企業(yè)文化鼓勵(lì)員工在法律允許的范圍內(nèi)不折手段。這就使得S 公司的員工做事的彈性非常大，只要能達(dá)到目的，可遵守流程也可不按照流程操作，員工會(huì)根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況作出些自己的個(gè)人判斷而作出決策，個(gè)人英雄主義意識(shí)非常強(qiáng)烈。

為了某個(gè)重要項(xiàng)目，可能會(huì)囤積很大一批材料在倉(cāng)庫(kù)，以百倍的努力使這個(gè)項(xiàng)目只能成功，不許失敗。公司往往靠人堆人，把一個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)，打突擊的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，但是效率低下，分工不明確。

而O公司是成立了近20年的臺(tái)灣公司，企業(yè)文化是“過(guò)程型文化”。O公司的員工會(huì)兢兢業(yè)業(yè)的嚴(yán)格按照流程做工作，服從性特別強(qiáng)，他們會(huì)更多的著眼于如何做事，幾乎沒(méi)有工作反饋，員工也難以衡量自己的工作。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們一般不會(huì)主動(dòng)提出來(lái)，而是按照流程要求的去做，一遍做不到做二遍。他們?cè)谕ㄓ嶄浬弦话阒涣艮k公室電話而不會(huì)留下私人電話，把生活和工作分得很清晰，機(jī)關(guān)性強(qiáng)、按部就班。

中國(guó)人是很講面子的，但是美國(guó)人則經(jīng)常在公開場(chǎng)合對(duì)著中國(guó)人大呼小叫的，在會(huì)議上也是和中國(guó)人爭(zhēng)得面紅耳赤，中國(guó)人覺(jué)得很傷自尊而美國(guó)人覺(jué)得理所當(dāng)然。有些問(wèn)題，轉(zhuǎn)化為辦公室政治，上下游企業(yè)間出現(xiàn)很大的不協(xié)調(diào)。比如說(shuō)在物料編碼統(tǒng)一、工程變更流程等方面，各自都來(lái)回經(jīng)歷了近10場(chǎng)會(huì)議，最后仍然沒(méi)有商量個(gè)大家都認(rèn)可的結(jié)論。

在平常溝通的某些措辭或者語(yǔ)言方面，中美某些字眼的差異，也增加了雙方對(duì)共同議題的理解困難。

2.2 S集團(tuán)文化差異的原因分析

文化，是在平常的工作生活中所形成的，在價(jià)值觀念的指引下，人們認(rèn)為應(yīng)該做什么不應(yīng)該做什么，久而久之，這就形成了相關(guān)的習(xí)慣，繼續(xù)這樣的習(xí)慣，就形成了一種獨(dú)特的觀念，逐漸成為了潛意識(shí)的規(guī)章制度，也就形成了文化。反過(guò)頭來(lái)，文化指引著人們的思想和行為。文化沖突，顯性的表現(xiàn)在人們的行為規(guī)范不一致，但是其根本原因還是在于其價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的不一致。文化差異有個(gè)體的差異，也有群體的差異，就有短期的差異，而有著短期的差異。圖1分析了S集團(tuán)的文化差異的原因分析，通過(guò)魚刺圖逐級(jí)了解產(chǎn)生文化差異的根本原因。

圖1 S集團(tuán)產(chǎn)生文化差異的原因分析

根據(jù)圖1的分析，阻礙S公司進(jìn)行有效文化協(xié)同的各個(gè)因素主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

民族文化的差異。S公司為一家跨各個(gè)種族的國(guó)際化集團(tuán)公司，其主要子公司分布在美國(guó)、中國(guó)大陸和中國(guó)臺(tái)灣，而細(xì)化到各個(gè)人類種族，則有猶太人、印度人、歐洲日耳曼人、美國(guó)本土白人、黑人和漢族人。除了地域分布的差異，還有各名族習(xí)性、愛好、生活習(xí)慣和傳統(tǒng)習(xí)俗的差異。造成民族文化差異的另一個(gè)方面是跨文化團(tuán)隊(duì)之間缺乏溝通和交流，因?yàn)楣ぷ鞯赜虻年P(guān)系，跨文化團(tuán)隊(duì)很少面對(duì)面的在一起工作和進(jìn)行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

另外，S公司的組織架構(gòu)不夠全球化也造成了民族文化差異，一個(gè)子公司架設(shè)一個(gè)總經(jīng)理，各子公司都有行政人力資源、生產(chǎn)制造、計(jì)劃采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流等下級(jí)部門，而子公司與子公司之間的這些二級(jí)部門就沒(méi)有更多的直接業(yè)務(wù)往來(lái)。其次，公司的愿景和目標(biāo)不夠明確。如果不去主動(dòng)詢問(wèn)，公司高層很少在公開場(chǎng)合提及公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。加之公司內(nèi)部對(duì)這些公司宏觀層面的宣傳非常少，所以員工在維護(hù)公司利益方面缺乏方向感。

再次，團(tuán)隊(duì)、個(gè)人存在價(jià)值觀的差異。因?yàn)楦髯庸�司、各部門之間在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)方面存在較大的差異，各自有各自的考評(píng)方式，造成在一個(gè)部門非常重要的事情，但是在另一個(gè)部門可能就是次要的事情了。同樣，跨部門之間缺乏有效的溝通和強(qiáng)勢(shì)文化的滲透，彼此都不買對(duì)方的帳，造成價(jià)值觀的持續(xù)差異。最后，流程不規(guī)范。各子公司都有其原有的流程，相互之間存在差異。即便在同一個(gè)子公司，有些流程是有文件記錄的，但是更多的流程是約定俗成的，有些寫在紙上的流程也因?yàn)閷?shí)施性不強(qiáng)而得不到有效推行。

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本文標(biāo)題：S集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈問(wèn)題診斷與原因分析

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