M公司具有非常良好的經營業績，在業內具有行業領導者的地位，公司在管理上也采用了世界知名的管理軟件，似乎應該一切安好。但這卻是一家經營水平和管理水平（起碼在供應鏈管理方面）有著巨大差異的公司，也許正是因為良好的經營業績掩蓋了管理上的問題。其未來業績下滑之時，就是管理變革之際。當然，未雨綢繆是最佳選擇。
M公司目前同時存在爆倉（呆貨），缺貨（追貨）和渠道搶貨的問題。爆倉和缺貨的并存大家容易理解，而搶貨是具有分銷網絡的企業所獨有的。因為這些企業沒有主動的補貨計劃，都采用的是“要貨制”，制造企業對渠道的供貨管理完全由下屬分公司或經銷商來決定，或者完全由掌握貨源的總倉來決定，下屬各分公司或經銷商隨意創建訂單占住貨源，或總倉基于主觀意愿分配貨源等情況十分正常。特別是對于優勢貨源，即使暫時無需求，各下屬公司為了避免所謂可能的未來缺貨，而事先搶占，造成進一步的庫存分配失衡而進入惡性循環。
當你了解了M公司管理規則的設計就不難理解其三貨并存的主要原因所在：
計劃職能設計（需求計劃，生產計劃，采購計劃，補貨計劃）
公司的需求計劃管理部門僅為一個四級部門，并且只負責主要產品的短期2個月滾動預測（預測期間過短，無法覆蓋4個月的制造提前期）。其余產品不做預測，僅按庫存水平（成品或原料）進行補貨，并且職能分布在其他部門，包括采購等。同時也不做新產品和促銷預測，或考慮其對正常產品的影響。
另外，對于僅作預測的主要產品，其銷售，市場也完全不參與到預測過程中。該公司有自己的終端銷售和加盟店，門店的新開計劃，產品的上樣率，銷售的激勵政策，新產品的促銷等都對預測產生重大的影響，但均沒有正規渠道反饋到預測的編制部門。
KPI體系設計
該公司在KPI上吃大鍋飯，比如訂單交付率和庫存周轉率幾乎人人有責（實為人人無責），包括倉庫。各部門因此各自對各自負責，需求計劃完全得不到尊重和有效執行：
a. 銷售部門：為確保交付率不停創建訂單來占有貨源，但為避免壓貨而延遲取貨，導致內部貨源分配嚴重失衡，形成虛虛實實的缺貨和搶貨現象。
b. 制造部門：不尊重需求計劃，為提高周轉率擅自調整需求計劃，導致庫存失衡
c. 倉庫部門：為提高周轉率對供應商采取延遲收貨或者直接拒收等，無論何種物料。
d. 采購部門：當庫存過高，如超過60天，則不再下達采購訂單，無論何種物料。除了庫存周轉率，管理層對采購管理的評估指標也比較只有成本。導致如下問題：供應商交付準時性，交付數量偏差率，交付質量合格率等都不做統計和評估。供應商采購批量和提前期也不做要求。供應商尋源和訂單管理不相互獨立。結果大家可以預料。
管理層更關注事后處理，開展各種主題運動
管理層在一段時期內發起一個主題活動，當庫存高了就發起降庫存，處理呆貨的運動。如果缺貨頻繁，并且被加盟商和商場嚴重投訴，則每周發起追貨主題會議。查明為何出現缺貨的原因，但一切已經無從查起，因為計劃和執行完全失控。由于沒有層層相扣的統計數據，所以不知道是預測不準責任更大，還是采購和生產執行不力貢獻更多。
當庫存積壓達到一定程度后，管理層還會下達倉庫拒絕收貨和采購停止下單等不當行政指令。
其他管理措施
推行先進先出和序列號管理等其認為可能影響庫存管理行為的措施，如通過先進先出措施避免高齡庫存的潛在損耗，通過序列號實現單品跟蹤來實現對下屬分公司或分倉呆滯庫存的減值計提懲罰。但先進先出和序列號管理本身不是產生呆貨的主要原因。大幅增加了管理成本，但確沒有起到應有的效果。
推進前端零售解決方案的信息化管理，加強對訂單有效性的管控，并實現準確快速的訂單承諾。 也就是減少和避免無效訂單對供應鏈的影響，并且快速準確告知客戶訂單的交付期。但這個措施對減少呆貨和避免缺貨和搶貨并沒有直接影響，雖然前端的有效訂單信息對整個供應鏈的執行有著重要影響，但如果沒有有效利用訂單信息提升預測準確性，則對計劃改善沒有作用。
從上述方案可以看出，所有措施的指向都是降低呆貨，以及通過信息透明減少搶貨。沒有任何的措施是可以減少缺貨，并且通過降低缺貨來本質上避免搶貨。同時上述的部分措施由于一刀切的行為，反而會加重部分產品的缺貨，造成進一步的庫存失衡。
從事后處理轉向事前預防，關注執行，更加關注源頭計劃的準確性
改善建議一：建立完善的需求預測管理體系
a. 基于終端訂單數據（非工廠出貨）進行預測，并且建立需求計劃與銷售市場部門聯動的預測機制，將前端的市場信息，如產品上樣率，開店計劃，促銷信息等準確及時傳遞到需求部門。
b. 再通過分銷網絡，在考慮各級安全庫存，總分倉現有庫存的基礎上，逐級推送計算補貨建議。
c. 安全庫存也是基于未來需求動態更新，而非傳統的以不變應萬變的固定庫存值模式。
d. 需求計劃建立在真實終端數據以及通路庫存完全透明的基礎上，并且提供了完整的分銷網絡配送建議，單一被動的要貨模式被上下協同的補貨計劃所取代，避免了無序搶貨的狀況。
改善建議二：提升計劃的執行力，包括需求與供應計劃的協同
基于產能限制評估需求預測，與制造部門進行協同達成一致確認的限制性需求預測，基于這個限制性需求預測去驅動生產計劃和采購計劃，并嚴格執行。
改善建議三：建議M公司對供應鏈流程進行審計，精確定位改善環節
通過對數據而非流程對整個供應鏈進行審計，精確定位各環節的管理偏差。找出“三貨“產生的主要原因所在，比如是否采購沒有按照采購計劃進行采購，是否實際提前期與計劃偏差很大，不能準時交付，是否物料交付的合格率太低，是否生產訂單與生產計劃
差異較大，是否成品合格率較低等，并進行全面的整改。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.vmgcyvh.cn/
本文標題：如何解決三貨（呆貨，缺貨和搶貨）的困惑
相關文章
