車間作業(yè)計劃（Production Activity Control，PAC）是依據(jù)主生產(chǎn)計劃（MPS）而編制的具體執(zhí)行工作方案，它把車間的生產(chǎn)任務(wù)落實到每個人、每臺設(shè)備上，是車間組織生產(chǎn)的依據(jù)，也是企業(yè)管理中最重要的部分。PAC的實施貫穿于生產(chǎn)系統(tǒng)的各道工序，受很多因素的制約。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和復(fù)雜程度的提高，PAC的實施與調(diào)度也出現(xiàn)了一些問題。本文應(yīng)用車間作業(yè)調(diào)度方法，針對當(dāng)前PAC與調(diào)度中存在的問題進行研究，為企業(yè)提供優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)排序和車間作業(yè)調(diào)度策略，從實踐與理論方面提升PAC及其調(diào)度水平，以提高制造系統(tǒng)的運行效率，增強企業(yè)的市場競爭力。

PAC與車間調(diào)度的內(nèi)涵與特點

    PAC系統(tǒng)是一個高度復(fù)雜的系統(tǒng)，它有效地綜合了機械、信息、網(wǎng)絡(luò)等資源。制定PAC是為了使生產(chǎn)設(shè)備、物料、人員和信息四者匹配，實現(xiàn)車間均衡、協(xié)調(diào)、持續(xù)生產(chǎn)。在PAC生產(chǎn)執(zhí)行過程中，決策部門需要根據(jù)車間的生產(chǎn)能力及其它資源的使用等反饋情況不斷地調(diào)整PAC，而調(diào)整計劃貫穿于企業(yè)生產(chǎn)活動的全過程。因此，要最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性潛力，滿足市場需求。

    1.1 PAC與車間調(diào)度的界定與內(nèi)涵

    PAC的編制包括確定操作順序、分配資源和制定期量標(biāo)準(zhǔn)等。PAC與車間調(diào)度問題是一個典型的任務(wù)集，包括資源集、約束條件集、性能指標(biāo)集。其中，資源集包括人員、設(shè)備、工具和材料等，而每臺設(shè)備可以完成一種或多種作業(yè)，不同設(shè)備能完成的作業(yè)集可能相同也可能不同；約束條件集用以規(guī)定生產(chǎn)過程中需要的條件，如任務(wù)的優(yōu)先級、每個作業(yè)要求完成的時間、資源的能力、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等；性能指標(biāo)集用以規(guī)定生產(chǎn)過程中需要優(yōu)化的目標(biāo)，如生產(chǎn)周期、在制品量、訂單交貨期、資源利用率和生產(chǎn)成本等。每一個任務(wù)都包含一組需要執(zhí)行的作業(yè)序列（工序），而這些作業(yè)序列需要占用系統(tǒng)的機器、工具等資源，并且必須按照一定的工藝順序執(zhí)行。

    調(diào)度的目標(biāo)是為作業(yè)合理分配資源，為每一個加工對象合理安排具體的加工順序、路徑、時間、制造設(shè)備資源和操作等，使內(nèi)部和外部約束條件被滿足，其中內(nèi)部約束主要為企業(yè)的資源約束、能力約束和生產(chǎn)過程中的技術(shù)約束等；外部約束主要為訂單規(guī)定的時間要求和品質(zhì)要求等，同時使大部分生產(chǎn)性能指標(biāo)得到優(yōu)化。在有限產(chǎn)能、庫存容量及資源的約束下，通過優(yōu)化配置生產(chǎn)資源來提高PAC的可實施性以及生產(chǎn)過程的可計劃性、可控性。而車間作業(yè)調(diào)度與控制則是實現(xiàn)生產(chǎn)高效率、高柔性和高可靠性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    1.2 編制PAC的特點

    在編制PAC過程中應(yīng)考慮其如下特點：

    （1）實用性。以在制品加工進度為基礎(chǔ)編制工序能力計劃，使PAC緊跟生產(chǎn)現(xiàn)場，達到計劃編制與生產(chǎn)節(jié)拍的和諧統(tǒng)一。PAC計劃期短、計劃內(nèi)容具體、計劃單位小等，具有可操作性強。

    （2）合理性。綜合上級計劃、在制品進展情況、工序周期、工序時差和剩余工作量等因素，通過合理地排程方法，達到滿足交付和有效利用資源的目的。

    （3）計算機模擬與預(yù)見性。采用“模擬和預(yù)測”的方式，幫助計劃員提前預(yù)測未來計劃的執(zhí)行情況，而且通過模擬可以導(dǎo)出最優(yōu)工序排序方案、瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)切入點，分析模擬輸出結(jié)果，從中選擇出較滿意的PAC方案，該方法可提高管理質(zhì)量及效率。

    （4）平衡性。以零組件交付需求為依據(jù)，不斷地平衡和處理任務(wù)與生產(chǎn)能力、計劃與實際的關(guān)系和矛盾，特別是設(shè)備負(fù)荷的平衡和生產(chǎn)現(xiàn)場問題的有效處理，將進一步強化生產(chǎn)現(xiàn)場組織、協(xié)調(diào)與控制。

PAC與車間調(diào)度存在的問題

    PAC處理問題的廣域性、動態(tài)性和多約束性使PAC的編制容易產(chǎn)生各種問題。加之生產(chǎn)環(huán)境具有不可預(yù)測性、多變性、隨機性、干擾性和經(jīng)驗性等問題的存在，PAC的編制成為企業(yè)生產(chǎn)管理中的一個難點，許多問題至今尚未得到很好的解決，例如數(shù)據(jù)處理、加工排序、庫存、批量與加工瓶頸等問題，這些問題都影響到PAC的適應(yīng)性和效率。當(dāng)前PAC與車間調(diào)度存在的主要問題如下：

    （1）生產(chǎn)實際情況與PAC的相沖突。在客戶要求訂貨批量愈來愈少、品種愈來愈多和交貨期愈來愈短的情況下，生產(chǎn)線負(fù)荷和能力的調(diào)控越來越復(fù)雜，不但耗費大量人力，還經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)異常情況，使生產(chǎn)和交貨脫節(jié)。另外，由于PAC的制定多考慮按時交貨，少考慮生產(chǎn)線能力的限制，經(jīng)常造成實際生產(chǎn)偏離計劃。實際生產(chǎn)環(huán)境中存在著大量的隨機事件，一方面由于產(chǎn)品的品種多，工序復(fù)雜，產(chǎn)品的工藝過程經(jīng)常變更 ；另一方面又常常會面對緊急訂單、訂單變更及訂單取消等異常情況，又很難預(yù)測訂單在什么時候到來。雖然產(chǎn)品訂單是生產(chǎn)制造部門的任務(wù)標(biāo)的，但由于產(chǎn)品訂單簽約日期、簽約產(chǎn)品類型和數(shù)量具有不穩(wěn)定性，如果將其直接作為生產(chǎn)制造部門的任務(wù)來源，則會造成生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)的波動，破壞生產(chǎn)過程的均衡，一旦計劃與實際的出入過大，將難以保證客戶訂單按時完成，影響企業(yè)的交貨信用。企業(yè)要快速響應(yīng)市場需求必須及時發(fā)現(xiàn)PAC同實際的偏離，并不斷改進，同時也需要PAC能適應(yīng)客戶需求和客觀環(huán)境的不斷變化。但如果一味追隨變化，朝令夕改，勢必造成生產(chǎn)上的混亂。因此控制計劃變動是保證計劃可執(zhí)行程度的重要內(nèi)容。顯然，期望通過不斷地調(diào)整企業(yè)本身的生產(chǎn)資源去適應(yīng)和匹配不可預(yù)測的、動態(tài)變化的訂單任務(wù)是不現(xiàn)實和不可行的。事實上，需要進一步分析產(chǎn)生上述生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡和頻繁更改現(xiàn)象的原因，很多情況可能是沒有系統(tǒng)合理考慮加工資源而造成的。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不確定因素的影響，雖然智能型生產(chǎn)系統(tǒng)在一定程度上能緩沖靜態(tài)作業(yè)計劃與動態(tài)調(diào)度間的矛盾，但依然無法從根本上解決計劃與調(diào)度間的脫節(jié)問題。如果將車間內(nèi)所有班組進行實時調(diào)度，由于在普通機床上零件的加工工序不能確保加工時間以及加工質(zhì)量，加工執(zhí)行情況必須依賴人工錄入的信息，即使按照工藝規(guī)定的輔助工時和加工工時進行預(yù)先的安排，但普通機床實際的加工結(jié)果必須等待人機交互錄入后才能進入計算機以及數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，因此勢必影響后續(xù)工序的安排和調(diào)度。

    （2）不同生產(chǎn)條件下，PAC編程方式也不同。PAC的編制者可以選擇不同的優(yōu)化目標(biāo)，對不同的優(yōu)化目標(biāo)，又可以采用不同的排序方法，不同的排序規(guī)則編排同一作業(yè)計劃時也將產(chǎn)生不同的排序結(jié)果；不同的目標(biāo)影響調(diào)度的具體模式；在不同的制造資源、約束條件、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)形式和管理方法下，車間調(diào)度問題的調(diào)度策略及其數(shù)學(xué)模型一般不同；不同企業(yè)因生產(chǎn)過程不同，其生產(chǎn)組織和管理也有所差異，計劃員對現(xiàn)場掌控不同所得出的結(jié)果也將不同；即使同樣的生產(chǎn)計劃經(jīng)驗，同樣的設(shè)備和人員，所安排的生產(chǎn)計劃也略有差異；企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式不同，采用的有關(guān)生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)即期量標(biāo)準(zhǔn)也將不同；企業(yè)性質(zhì)不同生產(chǎn)結(jié)果和方式也不盡相同；按照約束條件去安排，無論是拉式生產(chǎn)，還是推式或混合式生產(chǎn)，其生產(chǎn)方式不一樣，計劃的安排方式也不一樣，不同的編制方式其結(jié)果往往差異很大；生產(chǎn)計劃還與所處的環(huán)境有關(guān)系，如果企業(yè)周圍有著良好的工業(yè)環(huán)境，距碼頭近，那計劃的方式和生產(chǎn)方式也存在著差別；客戶不同安排的結(jié)果又不一樣；生熟手不同，產(chǎn)生的效率也不同。如果作業(yè)分配和排序安排不當(dāng)，將出現(xiàn)人員或設(shè)備窩工，生產(chǎn)周期拉長，急件和缺件不斷生產(chǎn)等繁復(fù)雜的問題，只按經(jīng)驗或隨意安排作業(yè)，導(dǎo)致生產(chǎn)的全面被動乃至惡性循環(huán)。另外，PAC編制存在兩大問題：第一，在當(dāng)月PAC尚未執(zhí)行完畢時，過早地編制下一個月的計劃，結(jié)果造成當(dāng)月生產(chǎn)實際完成量與計劃量的偏差及用戶和市場需求情況的變化，造成計劃與生產(chǎn)脫節(jié)；第二，在當(dāng)月PAC全部執(zhí)行完畢時再編制下一個月的PAC，結(jié)果造成生產(chǎn)連續(xù)性缺乏必要數(shù)量的在制品儲備和當(dāng)月投料、當(dāng)月加工、加月裝配被動的局面。PAC的制訂應(yīng)與企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)狀況相適應(yīng)，投料過早或過多，各加工中心的在制品數(shù)量增加，等待時間延長，導(dǎo)致生產(chǎn)周期增加，系統(tǒng)穩(wěn)定性變差；投料過少或過晚，系統(tǒng)利用率低，造成產(chǎn)出降低、訂單延誤。

    （3）影響PAC因素的多樣性而導(dǎo)致其變動。影響PAC及其調(diào)度有各方面因素，識別這些影響和干擾具有一定的困難。車間制造環(huán)境的復(fù)雜性、生產(chǎn)加工任務(wù)和調(diào)度目標(biāo)的多樣性，系統(tǒng)加工任務(wù)的動態(tài)性，使得PAC和車間調(diào)度存在一定的復(fù)雜性和困難。由于大量不確定因素的存在，傳統(tǒng)的PAC與控制模式存在作業(yè)計劃與現(xiàn)場調(diào)度相脫節(jié)的問題，目前PAC的研究與制定大部分逐層進行，往往是上層計劃的可行性到下層計劃編制實現(xiàn)時才能驗證。這樣既加大了車間調(diào)度的難度，又使作業(yè)計劃流于形式，生產(chǎn)控制目標(biāo)難以實現(xiàn)。在PAC編制工作完成以后，付諸生產(chǎn)實施時，由于作業(yè)計劃考慮的是靜態(tài)情況，而實際生產(chǎn)過程是動態(tài)的，無論編制PAC時考慮多么周密，安排如何具體，也無法預(yù)見實際生產(chǎn)過程中的所有變化。PAC將隨著市場、加工時間、加工路線等生產(chǎn)影響因素和約束條件的變化而變化，在實施過程中也不是一成不變。在生產(chǎn)中，由于生產(chǎn)能力的變化，前一周期任務(wù)的延期完成、廢品的產(chǎn)生都可能影響PAC的完成。另外，停機、停工、準(zhǔn)備時間的變化，可用原材料的減少等也都是影響PAC完成的因素。盡管制定PAC時已經(jīng)充分考慮了現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，但由于其在實施過程中受到各種因素的影響造成事實情況與計劃要求不符或偏離，這種差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)進度和生產(chǎn)數(shù)量的不一致；多品種產(chǎn)品的總需求量及其比例的預(yù)測與實際情況的差異 ；特定品種的需求預(yù)測和實際情況的差異 ；訂貨計劃和實際需求情況的差異；計劃產(chǎn)量(計劃時間)和實際產(chǎn)量(實際時間)的差異；庫存量的變動和產(chǎn)品中斷發(fā)生的差異，此外還有因設(shè)備故障和出勤情況變化而造成的工作效率變動。因此，PAC能否得到有效執(zhí)行，不僅僅取決于該計劃是否完善，還取決于對一些不可預(yù)見的突發(fā)事件的處理，如原材料供應(yīng)變化、生產(chǎn)任務(wù)變化、工件加工質(zhì)量達不到要求而被迫返工等。在制定PAC時，有可能面臨著原料供應(yīng)、產(chǎn)品需求量、產(chǎn)品價格等都是不確定的，無法提供計劃所需材料（比如由于供方失約、原材料短缺等原因），不得不減少甚至停止生產(chǎn)。當(dāng)出現(xiàn)下列情況時，PAC也要進行調(diào)整與修改：市場對產(chǎn)品的需求發(fā)生變化；經(jīng)營方針、目標(biāo)發(fā)生變化；企業(yè)微觀經(jīng)濟效益、宏觀經(jīng)濟效益發(fā)生變化和其它宏觀控制條件變化；季節(jié)性變化；人、財、物等資源供應(yīng)條件發(fā)生變化；專業(yè)化、協(xié)作者關(guān)系及其組織形式發(fā)生變化。

    （4）外部動態(tài)性和內(nèi)部相對靜態(tài)的矛盾。在實際車間調(diào)度中，不僅需要考慮管理人員、制造人員的技術(shù)水平，刀具、央具、量具、檢驗用具、物料轉(zhuǎn)序等因素，還需考慮產(chǎn)品的投產(chǎn)期、交貨期、生產(chǎn)能力、加工順序、制造設(shè)備和原材料的可用性、生產(chǎn)批量、加工工藝路徑、成本限制等其他因素，以及生產(chǎn)作業(yè)調(diào)度和制造資源調(diào)度。盡管影響車間調(diào)度問題的因素很多，但有些約束條件必須滿足，如交貨期，生產(chǎn)能力等，而有些只需控制在一定的范圍之內(nèi)，即可把相互矛盾的目標(biāo)做到相對平衡，如生產(chǎn)成本，這些約束在進行車間調(diào)度時可以作為確定性因素處理。實際車間調(diào)度問題的難度遠超過經(jīng)典車間調(diào)度中的排序問題，其中諸多因素影響調(diào)度決策，如市場、技術(shù)、人員、資金、經(jīng)營管理、制造資源。企業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)部要素，即企業(yè)的生產(chǎn)資源和生產(chǎn)能力，相對來說是確定的、靜態(tài)的。因此，外部動態(tài)性和內(nèi)部相對靜態(tài)性二者之間的不匹配和沖突干擾不可避免地成為單件訂貨型生產(chǎn)系統(tǒng)的固有特性，造成了生產(chǎn)系統(tǒng)的不平衡性，主要表現(xiàn)在兩方面：某些時段訂單多，任務(wù)量大，企業(yè)出現(xiàn)某些資源緊張，負(fù)荷率大甚至不堪重負(fù)，不得不通過頻繁大量的加班或外協(xié)來完成生產(chǎn)任務(wù)；在另一些時段，生產(chǎn)負(fù)荷與資源的這種關(guān)系可能倒置過來。因此投產(chǎn)批量的設(shè)置必須在一個可控的范圍內(nèi)，既不能批量過小導(dǎo)致當(dāng)前設(shè)備利用率過低，也不可以批量過大而導(dǎo)致在制品庫存過大, 影響到其下道工序的投產(chǎn)時間。在制訂作業(yè)計劃時如果沒有考慮系統(tǒng)瓶頸，當(dāng)出現(xiàn)異常情況，瓶頸發(fā)生漂移時，也沒有相應(yīng)的應(yīng)對措施，就無法實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

    （5）PAC和組織管理方式不當(dāng)。生產(chǎn)組織管理方式不恰當(dāng)容易引起生產(chǎn)線能力不平衡，設(shè)備維護不到位，因此造成各工段的工作進度不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)等工現(xiàn)象或者堆滿了物料等待加工。PAC安排不合理，負(fù)荷分布不均衡，無法做到均衡生產(chǎn)，企業(yè)的PAC執(zhí)行率低下。物料的生產(chǎn)和采購期量系統(tǒng)不夠健全，物控跟催采購物料進廠狀況，在核查時疏忽或責(zé)任沒到位造成停工待料。而供應(yīng)商來料不合格、技術(shù)資料延遲、采購計劃錯誤、材料標(biāo)準(zhǔn)錯誤和合同評審程序失效所引致的PAC的時常變更，導(dǎo)致采購部與供應(yīng)商無法跟上。生產(chǎn)需求的隨機性導(dǎo)致生產(chǎn)需求變化和生產(chǎn)瓶頸無法預(yù)測時，人工生產(chǎn)排程困難，資源不能充分利用。此外，原材料短缺對PAC帶來很大沖擊，使企業(yè)不能正常安排生產(chǎn)，計劃不能按時完成，有些企業(yè)為了保證信譽度，保證訂單的交貨期，不得不以高價購進原材料來維持正常的生產(chǎn)，從而造成經(jīng)濟損失。物料在系統(tǒng)中通過時間太長，設(shè)備利用率低，緊急訂單得不到及時處理。備料導(dǎo)致無法跟進生產(chǎn)計劃而促使計劃變動, 計劃、生產(chǎn)及物料進度不能協(xié)調(diào)同步進行。物控工作失控造成生產(chǎn)物料不足或過多。銷售計劃淡旺季預(yù)測不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無計劃，影響企業(yè)士氣，還影響生產(chǎn)效率和資源的利用。客戶天天催貨，計劃部頻繁更改出貨計劃，生產(chǎn)部門時而待料，時而通宵加班等，造成客戶抱怨、取消訂單甚至索賠。這些由于生產(chǎn)計劃的頻繁變化所致使的生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)循環(huán)的混亂，嚴(yán)重影響客戶滿意度。生產(chǎn)經(jīng)營紊亂引發(fā)質(zhì)量失控造成經(jīng)常性返工或返修，進而影響PAC的執(zhí)行。面對頻繁的計劃變化，生產(chǎn)計劃部的工作任務(wù)極其艱巨復(fù)雜，很難保證計劃與控制的質(zhì)量，生產(chǎn)計劃員苦不堪言，加上對實際生產(chǎn)控制缺乏理解，因此常出現(xiàn)所謂的“車間經(jīng)驗”的問題，即忽視目標(biāo)與實際能力之間的相互關(guān)系，導(dǎo)致生產(chǎn)控制惡性循環(huán)。如果需要通過加急任務(wù)和特別行動才能將最重要的任務(wù)按時完成，企業(yè)往往采取的措施是進一步加長生產(chǎn)周期，這個循環(huán)將會變成一個惡性時間螺旋，它只有在遠遠高于實際所需的生產(chǎn)局期和更大的偏差水平上才能夠穩(wěn)定下來，從而造成更大的浪費與等待。

    （6）調(diào)度業(yè)務(wù)考評辦法不合理。以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法未體現(xiàn)調(diào)度考核職能，它主要考察該單位部門是否完成PAC的各項任務(wù)，而對實際生產(chǎn)過程中各項生產(chǎn)指令執(zhí)行情況以及生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題存在不報或延時報告現(xiàn)象沒有進行考核，造成車間調(diào)度指令經(jīng)常得不到落實或落實不及時，政令不暢通，影響生產(chǎn)順利進行。同時，調(diào)度在日常檢查工作發(fā)現(xiàn)工藝過程中存在的問題很難及時糾正，下達的調(diào)度指令缺乏“震懾”力，調(diào)度室對調(diào)度員尚未建立考核辦法和相應(yīng)的考核機制來充分調(diào)動調(diào)度員工作積極性。

PAC的編制流程、方法與調(diào)度原則

    2.1 PAC的來源及編制流程

    編制PAC要解決兩方面的問題：一方面保證交貨期；另一方面保證企業(yè)在生產(chǎn)車間相互銜接。它反映兩個主要的變量關(guān)系：期與量。期，即計劃的時間變量；量，即生產(chǎn)計劃的數(shù)量。一個典型的制造車間生產(chǎn)活動主要工作流程是:

    （1）生產(chǎn)訂單由銷售訂單分解及綜合重組而得，它是銷售訂單與生產(chǎn)之間的中介。計劃人員根據(jù)原料供應(yīng)情況、車間設(shè)備狀況對某一時間段內(nèi)(如一周、三天等)到達的所有客戶訂單進行分析，如產(chǎn)品類型、數(shù)量、客戶重要程度等因素，采用一定的算法，將多個合同進行歸并，并根據(jù)交貨期、設(shè)備能力和生產(chǎn)工藝等限制性要求進行最佳組合，使前后工序緊密銜接，減少等待時間。根據(jù)交期與資源，對訂單進行評估，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)不能滿足訂單要求時，生產(chǎn)部門需要和銷售部門進行信息交流和溝通，最后得出生產(chǎn)訂單，即MPS。

    （2）PAC依據(jù)MPS完工時間，物料需求計劃中各零件計劃到位時間以及產(chǎn)品的加工次序進行任務(wù)分解，然后根據(jù)一定的規(guī)則，確定各子任務(wù)的加工設(shè)備，而任務(wù)單的開工時間則根據(jù)訂單下達日期、任務(wù)單計劃入庫日期、相關(guān)的工藝信息、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作以及各加工單元的當(dāng)前加工計劃來統(tǒng)一決定，實現(xiàn)PAC有賴于各項工作的落實。在編制出理論計劃以后，就形成了各加工單元的負(fù)荷。

    （3）平衡各加工設(shè)備的加工能力與工作負(fù)荷，制訂派工計劃和相關(guān)物料準(zhǔn)備計劃。初步確定若干種可行方案，在計算出各方案的總成本后擇優(yōu)選擇，確定加班、轉(zhuǎn)包等生產(chǎn)能力。同時，根據(jù)物料、工裝等條件及各加工單元的反饋信息，制訂出正式可行的作業(yè)計劃，分配到各工段或班組中，充分利用瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，準(zhǔn)時提供零部件，同時盡量使設(shè)備負(fù)荷均衡并使在制品庫存盡量減少,保證生產(chǎn)中心按期完工。車間計劃、車間作業(yè)、車間調(diào)度根據(jù)車間生產(chǎn)能力和資源狀況信息，為計劃資源作優(yōu)化調(diào)度。當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)的加工對象不止一種時，為了加快生產(chǎn)進度、縮短加工時間，需要合理地安排生產(chǎn)作業(yè)順序。

    （4）車間分配任務(wù)有兩種的方式 ：一種是將零件的所有加工任務(wù)分配到一個工段或班組 ；另一種是根據(jù)各工段或班組設(shè)備、人員的特點將零件加工的工序分別分配到不同班組。前一種方式需要班組調(diào)度人員同車間調(diào)度人員密切協(xié)作，以便將不能在本班組加工的工序安排到其他班組或外車間進行加工，后一種方式需要車間的車間調(diào)度人員及時了解生產(chǎn)的執(zhí)行情況，隨時根據(jù)具體情況重新調(diào)度和安排生產(chǎn)。現(xiàn)車間大多數(shù)都采用第一種方式進行任務(wù)的安排，以方便對班組進行統(tǒng)一考核和人員、生產(chǎn)質(zhì)量的管理。在復(fù)雜的車間里，調(diào)度人員接到廠區(qū)下達的PAC以后將這些任務(wù)分解成零件任務(wù)分發(fā)到各個工段，由工段調(diào)度員根據(jù)本工段的當(dāng)前任務(wù)將零件任務(wù)分派到各個班組或工人，班組嚴(yán)格遵照生產(chǎn)制造單組織生產(chǎn)。

    2.2 PAC日程計劃的制定要求

    如何對計劃進行生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品和批量銜接等，是日程計劃要明確的事項。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使該體系順暢運作，計劃部門需要與銷售、研發(fā)、生技和資材等相關(guān)職能部門合作，經(jīng)過系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，為各部門的生產(chǎn)提供依據(jù)，確保全面、有序且高效地運作。

    （1）生產(chǎn)流程的銜接。同一件產(chǎn)品在生產(chǎn)流程的時間安排上需要銜接，以保障半成品的順暢流動，部門與部門之間需保留1/3或半天的緩沖量，以避免出現(xiàn)銜接不上或堆積太多等問題。任何PAC總是在某個時間點上開始執(zhí)行并跨越某個時段，它總是在前一個計劃的基礎(chǔ)上（初態(tài)）進行調(diào)整和修訂，故計劃問題實際上是再計劃，它必須能夠適應(yīng)和兼容生產(chǎn)系統(tǒng)的初態(tài)，它還應(yīng)該為下一個計劃留有余地，這就要求計劃具有繼承性、可擴展性和兼容性。

    （2）操作順序的安排。在實際生產(chǎn)環(huán)境中，操作順序十分復(fù)雜甚至是動態(tài)變化的，因不同的設(shè)備有不同的加工時間、加工特性（如新設(shè)備與舊設(shè)備、通用設(shè)備與專用設(shè)備等），所以加工操作順序依賴于設(shè)備的選擇。一個好的作業(yè)計劃的各種加工操作順序有高度的彈性。

    （3）作業(yè)分配的確定。依據(jù)作業(yè)日程計劃，將作業(yè)分配到每個作業(yè)者和設(shè)備中，同時指派有關(guān)部門或人員準(zhǔn)備作業(yè)。作業(yè)分配一般以生指令單形式發(fā)放，操作員要與所分配的工作相適應(yīng)，頭道工序需要由判斷能力強、穩(wěn)定性好的人員操作，難度系數(shù)高的工序應(yīng)分配給技能熟練的工作操作者，與主流結(jié)合的工序要安排注意力集中且判斷能力強的人員操作，此外，人際關(guān)系不和諧的作業(yè)人員應(yīng)盡可能分開工作，缺勤率高的員工應(yīng)安排做輔助性工作。

    （4）短缺和富裕的生產(chǎn)能力調(diào)整。由于生產(chǎn)的一次性、經(jīng)驗性及生產(chǎn)系統(tǒng)中諸多意外擾動事件，企業(yè)不可能將所接訂單任務(wù)和剩余生產(chǎn)能力匹配到十分精確的程度，加上客戶不愿妥協(xié)于企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)狀而改變交貨期，那么在訂單確定的交貨期條件下，計劃期內(nèi)的所需設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷率不可能恰好等于100％。對負(fù)荷率超過100%的設(shè)備，可以通過對某些零件進行適當(dāng)、可行的工藝更改或組織外協(xié)來轉(zhuǎn)移部分生產(chǎn)負(fù)荷，還可通過組織加班來提高設(shè)備的剩余生產(chǎn)能力，從而達到降低設(shè)備負(fù)荷率的目的；對于所有設(shè)備負(fù)荷率均較低的情況，可以通過將計劃的終止期適當(dāng)提前和降低計劃期內(nèi)的剩余生產(chǎn)能力等途徑，達到提高設(shè)備的負(fù)荷率的目的。

    2.3 PAC的編制方法與柔性調(diào)度原則

    PAC的編制應(yīng)根據(jù)不同生產(chǎn)類型采用不同的編制方法，企業(yè)應(yīng)建立合理的作業(yè)計劃，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，完成生產(chǎn)任務(wù)，進而實現(xiàn)企業(yè)的績效指標(biāo)有重要作用。PAC中的排產(chǎn)方法主要有正排法、倒排法、平行排產(chǎn)法以及偏置法和覆蓋法等。另外企業(yè)還可根據(jù)實際生產(chǎn)情況，采用固定周期計劃法和投產(chǎn)計劃法相結(jié)合的方法編制PAC，既可以保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，又能兼顧計劃制定的靈活性。多品種中小批量生產(chǎn)企業(yè)的PAC管理受許多方面復(fù)雜因素的影響，要編制出滿意的PAC，不僅要求及時、準(zhǔn)確、完整地收集大量的內(nèi)外部信息，采用先進的計劃方法，還需要結(jié)合PAC管理決策人員與專家的知識。

    在敏捷化、全球制造的新形勢下，車間調(diào)度研究面臨著許多新問題，迫切需要科學(xué)的調(diào)度方法和調(diào)度機制來解決。雖然企業(yè)最終采取的排序方式取決于決策部門的排序目標(biāo)，但完成這些目標(biāo)，還取決于設(shè)備、工藝以及人員的柔性，而獲得這種柔性，與作業(yè)方法改善、設(shè)施規(guī)劃、縮短作業(yè)交貨期、制造單元技術(shù)和群組技術(shù)等相關(guān)。因此，柔性車間調(diào)度需要注意以下原則：

    （1）創(chuàng)建時間原則，即按訂單創(chuàng)建時間來排序，其優(yōu)點是操作簡單，缺點在于忽視了數(shù)量不同所需的加工時間也不同，同時還忽視了生產(chǎn)的均衡性；

    （2）處理時間原則，即優(yōu)先處理加工時間最短的訂單，優(yōu)點是能有效降低訂單的平均等待時間，缺點是忽略了交貨時間和設(shè)備的利用率；

    （3）交貨期原則，根據(jù)訂單的截止期限來排序，即優(yōu)先執(zhí)行到期時間最早的訂單，此原則表面看可以盡可地滿足交貨期限，但實質(zhì)上忽視了產(chǎn)品之間加工難易程度及所需加工時間；

    （4）剩余時間原則，即優(yōu)先選擇剩余處理時間最短的訂單來執(zhí)行，該原則雖提高了系統(tǒng)的整體性能，但可能導(dǎo)致單個訂單的執(zhí)行被延誤。

    由此，我們可以得出PAC工序的柔性調(diào)度規(guī)則（見表一）為：

    由表1調(diào)度優(yōu)化規(guī)則，綜合某幾個調(diào)度指標(biāo)加以平衡，現(xiàn)優(yōu)化歸納如下：

    （1）剩余能力量最大的瓶頸設(shè)備先安排；

    （2）當(dāng)瓶頸設(shè)備正在加工的負(fù)荷量相同時，交貨期早的工件優(yōu)先安排；

    （3）當(dāng)瓶頸設(shè)備正在加工的負(fù)荷量、工件交貨期均相同時，優(yōu)先安排剩余加工時間最長的工件；

    （4）當(dāng)瓶頸設(shè)備正在加工的負(fù)荷量、工件交貨期、工件剩余加工時間均相同時，優(yōu)先安排剩余工序數(shù)最多的工件；

    （5）當(dāng)瓶頸設(shè)備正在加工的負(fù)荷量、工件交貨期、工件剩余加工時間和工件剩余工序數(shù)均相同時，優(yōu)先安排瓶頸工件；

    （6）將等待加工的n個工件，按交貨期從小到大排列；交貨期相同的工件，按工件剩余加工時間從大到小排列；剩余加工時間相同的工件，按工件剩余工序數(shù)從多到少排列；剩余工序數(shù)相同的工件，按將要安排的工序的加工時間從大到小的次序排列。

表1 調(diào)度優(yōu)先規(guī)則

PAC的評價指標(biāo)

    制造業(yè)是一個微觀的經(jīng)濟系統(tǒng)，除了以宏觀經(jīng)濟系統(tǒng)作為自己的依存環(huán)境，還需在產(chǎn)、供、銷、儲、運等方面搞好內(nèi)部與外部的協(xié)調(diào)和配合，才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，因此，必須用科學(xué)的決策手段來制定科學(xué)的PAC以保證企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常、均衡、連續(xù)地進行生產(chǎn)。由于生產(chǎn)過程與生產(chǎn)環(huán)境的動態(tài)性、生產(chǎn)領(lǐng)域知識的多樣性和車間調(diào)度影響因素的復(fù)雜性，計劃人員必須將制造人員、制造資源、約束條件、數(shù)學(xué)方法、信息技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模和車間調(diào)度方法綜合考慮，對車間調(diào)度結(jié)果進行定量分析與評價，然后根據(jù)定量評價結(jié)果反過來指導(dǎo)車間調(diào)度。

    PAC評價的目的是為了判斷計劃的優(yōu)劣。但在評價過程中由于評價指標(biāo)不唯一將帶來一系列問題，這些問題可以通過建立“計劃圍著合同轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍著計劃轉(zhuǎn)”的體系，以及計劃調(diào)度對車間領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，車間調(diào)度對計劃調(diào)度負(fù)責(zé)，班組長對車間調(diào)度負(fù)責(zé)，工人對班組長負(fù)責(zé)的生產(chǎn)控制體系，使各種關(guān)系明確，從而為PAC評價的執(zhí)行提供有力保障。

    PAC和車間調(diào)度性能目標(biāo)大致可以歸結(jié)為3大類：1)最大能力指標(biāo)：包括最大生產(chǎn)率、最短生產(chǎn)周期等 ；2)生產(chǎn)成本指標(biāo)：包括最大利潤、最小化運行費用、最小投資、庫存最小、最大收益等；3)客戶滿意度指標(biāo)：包括最短延遲時間，最小提前或者最小拖后時間等。快速準(zhǔn)時的交貨要求已影響了這些目標(biāo)的權(quán)重，更加強調(diào)交貨期、產(chǎn)銷率和低庫存。PAC指標(biāo)體系如下表：

PAC的異常處理與調(diào)控

    3.1 生產(chǎn)過程中的異常處理

    在實際生產(chǎn)中很多影響PAC正常執(zhí)行的不確定性事件(如表3所示)將使確定的調(diào)度方案不能正常執(zhí)行，此時企業(yè)需要重新安排調(diào)度。在修改PAC時，應(yīng)著重考慮以下因素：是否影響用戶的服務(wù)水平，成本是否增加，PAC的可信度是否嚴(yán)重下降，企業(yè)環(huán)境和市場變化是否頻繁、迅速。車間調(diào)度要及時了解這些影響因素，組織有關(guān)部門和人員降低這些不平衡因素的影響，保證PAC安全運行和按要求完成。

表2 PAC指標(biāo)體系

    3.2 PAC實施的進度控制

    車間的生產(chǎn)管理主要集中在計劃與控制兩個方面。生產(chǎn)控制是對生產(chǎn)的數(shù)量和進度的控制，主要包括車間調(diào)度、生產(chǎn)作業(yè)核算和在制品管理等內(nèi)容。作業(yè)控制的內(nèi)容很多，可以歸納成三條：進度控制、在制品控制和能力負(fù)荷控制。進度控制和在制品控制主要靠計劃手段實現(xiàn)，能力負(fù)荷控制主要靠調(diào)度手段實現(xiàn)。生產(chǎn)控制的步驟主要包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差三個階段。生產(chǎn)計劃調(diào)度與控制的目標(biāo)是通過對制造過程中物料的合理計劃、調(diào)度與控制，縮短產(chǎn)品的制造周期，減少在制品，提高生產(chǎn)率，其工作要求具有計劃性、統(tǒng)一性、預(yù)見性和及時性等特點。生產(chǎn)進度控制的主要內(nèi)容包括投入進度控制，出產(chǎn)進度控制和工序進度控制，其中出產(chǎn)進度控制有利于出產(chǎn)進度的順利進行，追蹤投入進度和工序進度，及時掌握出產(chǎn)信息；工序進度控制可以保證生產(chǎn)連續(xù)性，適合周期長，工序多的產(chǎn)品。從均衡生產(chǎn)角度出發(fā)的基于產(chǎn)出速度的生產(chǎn)思想，可應(yīng)用于制訂作業(yè)計劃 (即投料順序安排)、進行車間調(diào)度及應(yīng)對不確定因素等方面；從動態(tài)思想角度考慮作業(yè)計劃，解決靜態(tài)計劃與動態(tài)調(diào)度間的矛盾。目前企業(yè)常采用的生產(chǎn)進度控制措施主要有：

    (1)保持足夠庫存量。這種措施簡單、有效，但占用大量資金、造成庫存損耗，還會掩蓋管理中存在的問題。

    (2)異常原因分析、追查。針對要項提出對策、改善重點，設(shè)定異常表單，召開異常管理會議檢討異常現(xiàn)象，并通過部門協(xié)調(diào)方式獲得較圓滿的處理對策并確保實效；定期分析生產(chǎn)異常所費成本并探討潛在原因，研訂出永久性處理對策并通知相關(guān)部門及人員執(zhí)行。異常處理的最大挑戰(zhàn)是如何適應(yīng)持續(xù)不斷的變化，否則容易出現(xiàn)參數(shù)設(shè)置不當(dāng)，造成資源利用不合理，優(yōu)先級沒有得到有效控制，生產(chǎn)工藝不夠合理，無效作業(yè)過多，提前期過長等問題。要解決實際生產(chǎn)中因各種影響因素導(dǎo)致訂單延期的問題，生產(chǎn)部門可以采取工序重疊或縮小工序間隔時間的方法，其中工序重疊(并行加工)不是等到在一個設(shè)備上加工的所有零件都已經(jīng)完成以后再將它們運到下一臺設(shè)備進行后續(xù)的加工，而是在部分零件的加工以后就將它們運送到下一臺設(shè)備(有時事先還需要進行檢驗)，并在那里立即開始下一道工序的加工，但采用工序重疊的方法將會增加額外的運輸費用，并需要有關(guān)部門加強生產(chǎn)監(jiān)控。由于車間調(diào)度與管理工作實現(xiàn)了計算機管理，通過對生產(chǎn)過程進行合理的組織，可減少成品，半成品存量，降低浪費。同時，大量的統(tǒng)計工作和信息傳遞工作由計算機完成，可節(jié)省部分管理費用，提高了管理的科學(xué)性與有效性。當(dāng)生產(chǎn)進度落后時，能及時主動地與有關(guān)部門商量對策，協(xié)商解決辦法，并采取行動加以補救。生產(chǎn)過程錯綜復(fù)雜，要使PAC得到貫徹執(zhí)行，達到預(yù)期目的，還需要生產(chǎn)管理人員不斷進行綜合平衡和調(diào)整。

    (3)加強工裝管理，制預(yù)防性維修計劃（PM）。企業(yè)應(yīng)對生產(chǎn)中容易出現(xiàn)的非正常停工、影響正常生產(chǎn)秩序的那些環(huán)節(jié)制定預(yù)防性措施，包括生產(chǎn)流程中工藝路線長、工序復(fù)雜的零部件；加工精度高、難度大和廢品率高的工序；故障發(fā)生頻繁或負(fù)荷率特別高的設(shè)備等，一方面通過建立嚴(yán)格的PM制度，做好設(shè)備維護保養(yǎng)。在企業(yè)生產(chǎn)實踐過程中，需要對生產(chǎn)流程中的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定預(yù)防措施，把可能發(fā)生的問題在產(chǎn)生之前解決。將關(guān)鍵設(shè)備的計劃與基于設(shè)備狀態(tài)的PM進行同步與協(xié)調(diào)，在制定PAC的同時考慮設(shè)備的預(yù)防性維護，達到整體設(shè)備效能（OEE）最高的目標(biāo)。關(guān)鍵工序的監(jiān)控目的在于創(chuàng)造良好的工作條件，排除干擾因素，保證生產(chǎn)進度嚴(yán)格按照計劃進度進行，非關(guān)鍵工序的監(jiān)控旨在控制作業(yè)開始時間和完成時間，避免因非關(guān)鍵工序的延期影響關(guān)鍵工序的作業(yè)。另一方面提高搶修技術(shù)，縮短搶修時間，通過加班趕工來彌補因各種原因造成損失，保證PAC如期完成。對車間內(nèi)設(shè)備位置進行研究分析，使其與所生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格相對應(yīng)，減少物料流動的時間和距離，認(rèn)真進行工序研究，實現(xiàn)各工序間生產(chǎn)能力的相對平衡。另外，加強工藝技術(shù)管理，加強事前預(yù)防和事中控制，隨時糾正、消除不規(guī)范操作和工藝缺陷，減少因處理工藝問題造成的時間浪費。

    (4）采用技術(shù)措施。壓縮關(guān)鍵路線工序作業(yè)時間，節(jié)約成本，如改進工藝方案、合理劃分工序組成和改進工藝裝備等。在網(wǎng)路計劃的優(yōu)化方面，著重從時間優(yōu)化和成本優(yōu)化上下功夫。一方面在人力、材料、設(shè)備和資金等資源有保障的前提下，尋求最短生產(chǎn)周期，改變銜接關(guān)系，組織平行交叉作業(yè)，優(yōu)先保證關(guān)鍵活動上的人力和物力；另一方面找出時間費用較少的方案，達到節(jié)約時間，降低成本的目的。企業(yè)在調(diào)整工序仍未達到客戶的交貨期要求時，需要與客戶協(xié)商延長交期，然后采取組織措施，在工藝流程允許的條件下，對關(guān)鍵路線上的各關(guān)鍵工作組織平行作業(yè)或交叉作業(yè)，合理調(diào)配工作人員，利用時差，從非關(guān)鍵路線上，抽調(diào)部分人力集中于關(guān)鍵路線。實踐證明，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)對建立班組生產(chǎn)秩序和加快生產(chǎn)進度有重要作用。

    (5)PAC控制方法。生產(chǎn)進度控制的方法主要有平衡線法，圖表控制法和準(zhǔn)時制控制法等，這些方法具有不同的特點和適用對象。但在制訂作業(yè)計劃時以上方法均沒有考慮系統(tǒng)瓶頸，當(dāng)出現(xiàn)瓶頸發(fā)生漂移等異常情況時，沒有相應(yīng)的應(yīng)對措施，因此無法真正意義上實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。在車間作業(yè)控制系統(tǒng)中，需要依靠計算機的快速計算能力，采用一些優(yōu)化規(guī)則來編排合理有效的PAC，作為生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、任務(wù)及作業(yè)安排工作依據(jù)，使制造企業(yè)的各環(huán)節(jié)有條不紊圍繞其運轉(zhuǎn)。在不增加設(shè)備的情況下，通過快速換模(SMED),發(fā)揮柔性生產(chǎn)系統(tǒng)的作用，對所有設(shè)備能生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格做好規(guī)劃，及時調(diào)整，更換工裝，發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備的能力，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間以縮短生產(chǎn)周期。

    (6)加強人力資源管理，實現(xiàn)人員的充分配置，把人員因素的影響降到最低。對員工進行技術(shù)培訓(xùn)，達到一人多能，實現(xiàn)崗位間的互換，以應(yīng)付緊急情況；完善班組間、工序間的績效考核，結(jié)合績效對員工進行必要的崗位調(diào)整與補充。

    (7)偏差控制。在實際生產(chǎn)過程中還需對生產(chǎn)偏差進行管控，當(dāng)實際完成情況與計劃偏差較大時，應(yīng)及時采取有效的糾正措施，使生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，保證作業(yè)計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。要解決PAC的實施過程中，由于某些不確定事件破壞PAC中原有平衡的問題，則需對PAC進行全過程控制，監(jiān)督檢查取得實際生產(chǎn)進度與計劃偏離的信息，利用偏離的信息進行分析，采取糾正偏差的行動，及時調(diào)整、校正生產(chǎn)進度。具體來說，將實時監(jiān)控的數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)進行對比，評價執(zhí)行的偏差，確定是否對PAC進行滾動。具體方法是:設(shè)某一天實際加工的工序總數(shù)為nR(nR由對監(jiān)控數(shù)據(jù)的統(tǒng)計得到)，其中與計劃吻合的工序數(shù)量為nS，則執(zhí)行的吻合率可表示為:

    執(zhí)行的偏差率表示為：

    設(shè)定一個偏差率門檻值，記為[σ]，當(dāng)σ>[σ]，對PAC進行滾動，否則仍然維持原來的計劃。充分利用監(jiān)控數(shù)據(jù)，根據(jù)執(zhí)行的偏差率定量地決定是否進行作業(yè)計劃的滾動，相應(yīng)地確定日程作業(yè)計劃的時間長度。由此可見，PAC具有動態(tài)性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面由于車間生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的如訂單改變和下達時間、機床故障等各種擾動和變數(shù)，使PAC必須隨之實時地滾動才能保證計劃的準(zhǔn)確性和可行性；另一方面PAC的制定受產(chǎn)品工藝方案的制約，只有充分考慮產(chǎn)品的多工藝方案，才可能保證制定柔性的PAC。當(dāng)需求變動時，要分析變動計劃的限制條件和難易程度，確認(rèn)訂單和下達訂單系統(tǒng)都不能自動修改，保持計劃的穩(wěn)定性。修訂計劃應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真，并且按照程序進行，只有生產(chǎn)計劃系統(tǒng)才有權(quán)利對計劃進行修訂，未接到正式修訂的計劃之前，各車間部門無權(quán)改變原計劃。

結(jié)束語

    本文針對當(dāng)前制造業(yè)PAC與調(diào)度存在的問題，我們主要做了以下工作：第一，為企業(yè)提供了良好的生產(chǎn)作業(yè)制定思路，使企業(yè)制定出合適的PAC。第二，提供了準(zhǔn)確、及時的車間作業(yè)調(diào)度策略，確保企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運行。第三，應(yīng)用了先進合理的車間作業(yè)調(diào)度方法，合理配置各種資源，通過優(yōu)化作業(yè)安排與調(diào)度方法的結(jié)合，提高制造系統(tǒng)的運行效率，滿足客戶的要求，增強企業(yè)在市場上的競爭力等。由此觀之，因為未來車間管理將更多地涉及管理與科學(xué)技術(shù)和工程問題的綜合處置與協(xié)調(diào)等方面，因此，加強PAC優(yōu)化車間管理可以使企業(yè)利用有限的資源和生產(chǎn)能力，靈活地運用各優(yōu)化方法，從而更合理地安排生產(chǎn)，以取得企業(yè)效益的最大化。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：制造業(yè)ERP系統(tǒng)車間作業(yè)計劃與調(diào)度研究

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