成功的"三個關鍵"

    溫州冠盛汽車零部件制造有限公司始創(chuàng)于1985年，作為一家專業(yè)化的汽車等速萬向節(jié)和傳動軸生產(chǎn)商，同時也是中國最早進入汽車零部件生產(chǎn)領域的民營企業(yè)之一。經(jīng)過近20年的發(fā)展，冠盛公司已經(jīng)成為中國乃至全球汽車等速萬向節(jié)售后市場上一家極具競爭力的公司。生產(chǎn)寶馬、尼桑、奔馳、桑塔納等各類轎車等速萬向節(jié)1600多種規(guī)格型號，產(chǎn)品90%以上出口，銷往全國各地及全球5大洲65個國家和地區(qū)。

    目前冠盛公司所屬的以及合資、合作的工廠共有7家，總廠直屬員工1200多人，公司的年生產(chǎn)能力已經(jīng)達到500萬只球籠和120萬只傳動軸，球籠的型號超過1200種，傳動軸的型號也已經(jīng)達到600種。

    自2003年起，公司進入高速發(fā)展階段，但原有的手工管理模式已嚴重滯后業(yè)務系統(tǒng)的需求。在這種情況下，當年8月正式啟用ERP系統(tǒng)。"目前公司ERP系統(tǒng)已涵蓋銷售、計劃、采購、倉庫、車間、財務、人力資源等模塊，形成一個從銷售接單到最終發(fā)貨收款的閉環(huán)的業(yè)務流。"該公司信息中心主任林堅談道。

    今年，冠盛汽車零部件制造有限公司被評為溫州市企業(yè)信息化示范單位。對于這樣的榮譽，林堅認為，冠盛信息化的成功主要歸功于三個方面：

    1、冠盛有一個直屬公司高層領導的信息化專門機構&信息中心，很多公司沒有專門的信息部門或處于公司較底層的位置。

    2、冠盛有一支專業(yè)化的實施隊伍，信息中心成員全部來自本公司或其他公司業(yè)務部門，熟悉企業(yè)管理流程，有大型ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗，雖然都不是計算機專業(yè)畢業(yè)，但經(jīng)過一年的磨練對軟件的熟悉程度及二次開發(fā)能力已不亞于一家專業(yè)的IT廠商。

    3、冠盛盡可能以軟件的業(yè)務流程作為手工模式切換后的標準業(yè)務流程，對不合理部分不會進行所謂的二次開發(fā)來滿足現(xiàn)有系統(tǒng)的需求。

    ERP成效的關鍵因素

    其實制造型企業(yè)不管是整車廠、汽車零配件或機械行業(yè)，它們的共性都是一樣的，只是產(chǎn)品的結構和復雜程度有所不同，都要經(jīng)過接訂單(按庫存生產(chǎn)也可視為接訂單)、物料分解、得出物料凈需求、編制生產(chǎn)采購計劃，最后成品總裝配。

    本身ERP軟件就起源于制造型企業(yè)，現(xiàn)有通用ERP軟件基本上有80%的功能滿足制造型企業(yè)的需求。林堅回憶道，1997年，他在一家整車廠第一次接觸到了國外的MRPII軟件。發(fā)展至今，ERP幾乎已經(jīng)成為了國內(nèi)大大小小制造企業(yè)管理軟件的首選。

    盡管已經(jīng)在制造行業(yè)中普及應用，但事實上，在很多中小型制造企業(yè)中，ERP并沒有完全發(fā)揮出其應有的效力，應用ERP成為了一種形式，甚至在有些企業(yè)中處于閑置狀態(tài)。

    對此，林堅認為，并不是花了錢、上了ERP，就等于達成了信息化。他以一家1000人左右的企業(yè)舉例，從系統(tǒng)正式啟用到業(yè)務流程全線貫通以6~8個月為合理時間段，系統(tǒng)正式啟用前的基礎數(shù)據(jù)準備為很重要，物料的分類、編碼規(guī)則、BOM表配置的準確性、惟一性對今后系統(tǒng)運行的穩(wěn)定將會有很大的影響，甚至是決定系統(tǒng)成敗的關鍵。

    系統(tǒng)正式啟用時應銷售、采購、倉庫模塊同時進行，銷售、采購單據(jù)盡量用系統(tǒng)下達，經(jīng)過1~2個月的磨合期后可啟用計劃模塊，如計劃系統(tǒng)過于復雜可先做主計劃再逐步擴展到所有計劃層次，啟用計劃模塊后倉庫就可以按單入庫、按BOM定額發(fā)料，也是經(jīng)過1~2個月的磨合期后就可以運行MPS、MRP進行物料凈需求運算。

    下一步如果產(chǎn)品工藝路線不復雜，可以啟用車間模塊；如果產(chǎn)品工序多且加工周期短，則不宜啟用車間模塊。銷售、采購、倉庫、計劃數(shù)據(jù)規(guī)范、準確后再與財務的應收、應付、成本、總賬集成應是很輕松的事情。注意每個模塊啟用后應有配套的標準作業(yè)流程及規(guī)章制度，并實實在在地有人去監(jiān)督執(zhí)行。

    "雖然ERP的實施流程并不復雜，但企業(yè)要有一個既懂技術又懂管理還要有良好溝通能力的項目經(jīng)理去主導信息化的實施。好的項目經(jīng)理目前還比較缺乏，這也是ERP實施成功率不高的關鍵因素之一。"林堅總結道。

    認真準備，規(guī)范執(zhí)行

    除了人的因素外，林堅認為，實施期間的準備工作是否充分，以及如何系統(tǒng)、規(guī)范地去應用ERP，也是決定一個企業(yè)信息化應用成敗的重要環(huán)節(jié)。

    林堅告訴記者，要想使ERP系統(tǒng)在日后的應用中發(fā)揮出更高的效力，準備階段所要付出的艱辛也是必不可少的。

    據(jù)林堅介紹，在ERP系統(tǒng)實施前的數(shù)據(jù)準備階段，確定在8月1日系統(tǒng)正式啟用，6月15日開始準備基礎數(shù)據(jù)。那時公司還沒有正式的項目組，他的身邊只有一名技校生作為助手。為了配置BOM表，他們在技術部花了一個月的時間，查閱了幾千張圖紙，終于在系統(tǒng)正式啟用前完成BOM表配置。

    "由于那時我們的實施方是金蝶代理商，能力有限，系統(tǒng)的切換由我們自己完成，在7月31日下午下班前匯總所有即時庫存數(shù)據(jù)，按新編代碼導入系統(tǒng)，核對導入結果，在凌晨3、4點終于完成系統(tǒng)初始化，確保8月1日系統(tǒng)正式啟用。"當時的情景，林堅至今仍是歷歷在目。

    信息化本身只是一個工具，通過實時數(shù)據(jù)分析提早發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，它最明顯的好處是提高工作效率，并不能從根本上解決企業(yè)管理層面的問題。ERP系統(tǒng)運行正常后，確實能通過計劃系統(tǒng)的準確性降低庫存，通過材料領用規(guī)范降低部分材料成本，但如果結合規(guī)范供應商的管理提高供貨質(zhì)量、全面質(zhì)量管理提高成品率、精益生產(chǎn)減少浪費，那效果會更好。同時ERP系統(tǒng)運行正常后可以考慮上OA和PDM系統(tǒng)。

    此外，在ERP系統(tǒng)的實施過程中，總會出現(xiàn)這樣、那樣，很多難以解決問題，冠盛也不例外。林堅表示，信息化建設最大難處是部門間的協(xié)調(diào)和標準操作流程的貫徹執(zhí)行。以計劃系統(tǒng)來說，就需要倉庫、采購、生產(chǎn)車間提供準確的數(shù)據(jù)，并且按標準操作流程執(zhí)行，才能做出準確的計劃。

    "我們的原則是牽涉到部門間的流程變更、工作職責重新劃分、標準操作流程的制定，由公司高層召集協(xié)調(diào)會，確定解決方案。對已經(jīng)各部門認可的標準操作流程，我們采用在預定時間把系統(tǒng)鎖定的方式強制推行。例如，當采購員到貨后，要立即做出收料通知單，等到預定啟用時間，我們會在倉庫的外購入庫單據(jù)的關聯(lián)項上，設定只有調(diào)用收料通知單，才能正常保存。"林堅介紹道。

    這種循規(guī)蹈矩的工作方式，起初也不是每個員工都能夠適應的。但執(zhí)行效果的事實證明，規(guī)范的操作流程對于整套系統(tǒng)的順暢運行，是必不可少的。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.vmgcyvh.cn/

本文標題：摸索ERP實施成功的“三個關鍵”

本文網(wǎng)址：http://www.vmgcyvh.cn/html/consultation/1081954592.html