企業(yè)自身管理需求出發(fā)，準(zhǔn)確分析企業(yè)改革的方向和預(yù)期目標(biāo)

　　一、原有信息系統(tǒng)運行分析

　　實施企業(yè)信息化初期，由于江蘇利錫公司和無錫利錫公司是兩個獨立核算單位，因此，使用了兩套小靈童財務(wù)軟件。運行于江蘇利錫公司營銷計劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、尼龍倉庫和樹脂拉鏈倉庫的“進銷存”軟件是由另一家公司開發(fā)維護。江蘇利錫公司財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)能傳遞到“進銷存”軟件數(shù)據(jù)庫中使用。“進銷存”軟件是運用FoxPro數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)的，網(wǎng)絡(luò)平臺為NetWareV3.12，工作站端應(yīng)用軟件運行于WindowsV3.2環(huán)境下。

　　江蘇利錫公司絕大部分訂單經(jīng)營銷計劃部評審后錄入“進銷存”軟件，由生產(chǎn)經(jīng)營部運行相應(yīng)功能模塊后分解訂單中的產(chǎn)品后打印備料單和施工單經(jīng)人工傳遞到各生產(chǎn)車間安排生產(chǎn)。江蘇利錫公司和無錫利錫公司的絕大部分倉庫入出庫單據(jù)由兩臺聯(lián)網(wǎng)微機運行處理。

　　該軟件應(yīng)用較為簡單且集成性差，當(dāng)訂單輸入系統(tǒng)時，只能產(chǎn)生車間的備料單和施工單，未考慮到比較重要的庫存因素，也未產(chǎn)生相應(yīng)的采購計劃。

　　初期應(yīng)用軟件的使用減輕了財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的部分工作量，讓江蘇利錫公司管理層對計算機輔助企業(yè)管理有了一定的感性認識。積累了大量的客戶信息和產(chǎn)品數(shù)據(jù)。可是，“進銷存”軟件是基于FoxPro數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)運行，隨著數(shù)據(jù)量的增加，這一系統(tǒng)效率和響應(yīng)時間已達到不能接受的程度。

　　二、企業(yè)現(xiàn)行管理存在的問題

　　營銷計劃部

　　⑴信息共享不及時。

　　⑵投料時有個放大百分比，由于目前是一個固定的百分比，造成有的拉鏈品種放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同時也產(chǎn)生了最終產(chǎn)品的呆料，據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理部統(tǒng)計，目前庫存呆料的30%是由此造成的。

　　⑶對車間、倉庫反饋的信息沒有統(tǒng)一的規(guī)范。

　　⑷對各車間計劃的執(zhí)行考核不嚴(yán)，使各車間之間計劃的銜接不良，造成加班、等工等情況的發(fā)生，甚至造成拖單。

　　三、生產(chǎn)經(jīng)營管理部對車間、倉庫管理力度和深度不夠。

　　1、品質(zhì)管理部

　　⑴檢驗信息的收集和檢驗單據(jù)傳遞是領(lǐng)帶于人工，所以存在部門之間反饋較慢，單據(jù)易丟失等情況。如發(fā)生品質(zhì)不合格而拒收，檢驗單據(jù)又較慢傳遞至營銷計劃部，將會影響客戶訂單的按時開工，使交貨脫期。

　　⑵目前公司對客戶的顏色需求積累不夠，同時對客戶的調(diào)色配方檔案收集整理也不夠，從而出現(xiàn)染色上的問題，影響生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，染色問題是江蘇利錫公司中影響生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和拖單的主要原因。

　　2、供應(yīng)部

　　⑴供應(yīng)部與倉庫兩部門之間的信息溝通較差，造成采購員對供應(yīng)商送貨時間、送貨材料品種、規(guī)格、數(shù)量的了解不及時，供應(yīng)部獲取對材料入庫的信息滯后，無法及時了解倉庫對材料拒收的原因。

　　⑵供應(yīng)部的付款計劃編制依靠手工完成，并且付款金額與采購、發(fā)票金額不完全一一對應(yīng)，若公司往來款項頻繁，應(yīng)付帳款欠款較多，對供應(yīng)部或財務(wù)部與供應(yīng)商的對帳工作會帶來不便。

　　3、生產(chǎn)車間

　　⑴車間組織生產(chǎn)時，不用營銷計劃部下達的流轉(zhuǎn)號，而用客戶名稱，使生產(chǎn)管理上顯得不規(guī)范不統(tǒng)一。

　　⑵車間在制品管理較亂，雖有專職物料管理員管理，但物料的收發(fā)并不做帳。

　　⑶車間與倉庫之間信息共享不好，如車間收到施工單時，首先要到倉庫查看是否有料。

　　⑷各車間的生產(chǎn)信息反饋不統(tǒng)一。

　　⑸產(chǎn)品最終檢驗設(shè)置不合理，應(yīng)在關(guān)鍵工序處設(shè)置檢驗崗位。

　　4、倉庫

　　⑴各倉庫的出入庫手續(xù)和原始憑證不唯一。

　　⑵臺帳分類還不細致。

　　⑶不能及時反映庫存信息，因目前各倉庫是每月底匯總一次，然后記分類臺帳和填寫匯總表。⑷庫存信息傳遞不及時、不規(guī)范、不合理和不全面，如車間完工入庫，倉庫填寫“產(chǎn)品入庫單”，其中一聯(lián)送生產(chǎn)經(jīng)營管理部，作為工時統(tǒng)計，但為何不送營銷計劃部，營銷計劃部是管理生產(chǎn)計劃的，他應(yīng)該掌握庫存信息，不管是生產(chǎn)入庫還是生產(chǎn)領(lǐng)用，這不合理；外購入庫，填寫材料入庫單，也不送交營銷計劃部，對外購物料的信息，營銷計劃部就缺少，這不全面；而僅僅通過“產(chǎn)品入庫單”來反映庫存信息的話，這肯定是不規(guī)范和不及時的。

　　⑸庫管員記帳不規(guī)范、不統(tǒng)一，如車間退料，有的倉庫管理員是做產(chǎn)品入庫事務(wù)，這會造成統(tǒng)計口徑不一和偏差，因產(chǎn)品入庫在生產(chǎn)經(jīng)營管理部是要統(tǒng)計工資的。

　　⑹銷售出庫，業(yè)務(wù)員應(yīng)根據(jù)成品庫的現(xiàn)有量開“調(diào)撥單”，而不應(yīng)按客戶的訂單量開“調(diào)撥單”。

　　⑺倉庫的定義和劃分并不合理，如東分廠的未裝配庫，既有原材料（鋅合金），又有半成品、外協(xié)件，在管理上既要對外（外協(xié)廠），又要對鳳（車間和供應(yīng)部）。

　　⑻倉庫基礎(chǔ)管理較差，管理制度不全。

　　四、企業(yè)改革的方向和預(yù)期目標(biāo)

　　通過江蘇利錫公司14年來的發(fā)展變化，企業(yè)深深意識到：企業(yè)家大都是經(jīng)驗型的管理者，他們的經(jīng)驗、方法、和原則在運用過程中被各級管理層（有意或無意）重新定義與傳達，所產(chǎn)生的累計誤差足以造成企業(yè)不能按最高決策層的意圖來運營，并最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降。經(jīng)驗固然很重要，但只有當(dāng)經(jīng)驗與知識有機結(jié)合，再被歸納整理和重新定義，并運用高科技手段加以實現(xiàn)和運用的時候，才能真正提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益。

　　企業(yè)們否尋找一種為企業(yè)提供整體管理的工具，采取正確的措施，提高企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力？

　　回答是一定有的，就是ERP系統(tǒng)。

　　但是，企業(yè)如何去選擇適合企業(yè)自身管理基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)呢？這是一個很多企業(yè)家的困惑和憂慮。

　　認真做好ERP項目前期咨詢，選擇合適ERP平臺和實施隊伍

　　一、ERP項目實施前的咨詢

　　1999年1月4日，企業(yè)與北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司合作，這是一家臺商獨資企業(yè)，定位于ERP的咨詢和顧問服務(wù)。

　　實際上，在企業(yè)與這家公司合作之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP是不清楚的，至于ERP系統(tǒng)的成本、實施過程（作用）及IBM的小型機系統(tǒng)等等就更不清楚了。

　　在這家公司咨詢顧問的幫助下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才對ERP系統(tǒng)及其相關(guān)問題有了相當(dāng)?shù)恼J識和把握，通過北斗公司《企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施建議書》的啟示，初步領(lǐng)會了企業(yè)資源計劃的管理思想，認識了《開思/ERP》的系統(tǒng)功能，特別是對同行的考察和比較，方向更明確了。

二、江蘇利錫公司實施ERP預(yù)期目標(biāo)

　　通過半年多來有關(guān)ERP的考察、調(diào)研，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐漸形成了實施ERP的預(yù)期目標(biāo)：以人為本，以訂單為中心，以生產(chǎn)流程為基礎(chǔ)。人是企業(yè)中最大又能最寶貴的資源，要充分有效、淋漓盡致地發(fā)揮這一資源的作用，企業(yè)管理最基本的一條就是要

　　做到獎懲分明，要做到獎懲分明就必須獎懲依據(jù)準(zhǔn)確。比如多生產(chǎn)一條拉鏈他就知道多獲得多少報酬，及時追回一筆應(yīng)收帳款他就知道獲得多少薪水，相反，多生產(chǎn)一條次品或廢品拉鏈他也知道罰多少款，晚追回甚至損失一筆應(yīng)收帳款他也知道扣多少。因此，實施ERP的第一個預(yù)期目標(biāo)就是要做到系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確、及時，數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后豐富而有效，確保以人為本。

　　訂單是任何企業(yè)賴以存在和發(fā)展的命脈。目前，江蘇利錫公司日接訂單量在60張左右。江蘇利利公司正在拓展歐美市場，希望訂單的利潤再高一些。一個企業(yè)一是要確保合理的訂單量；二是要將訂單的產(chǎn)品保質(zhì)保量地生產(chǎn)出來；三是還要及時將應(yīng)收帳款收回企業(yè)。企業(yè)的資本在這三個大的過程中經(jīng)歷了三個形態(tài)：貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本。商品資本與貨幣資本的差額便是企業(yè)的利潤。由于企業(yè)的一切活動都是圍繞訂單而運作，因此，實施ERP的第二個預(yù)期目標(biāo)就是要做到客戶資料的積累分析，訂單所需原材料采購量、庫存量、原材料損耗量預(yù)算合理，產(chǎn)成品成本核算準(zhǔn)確并有效分析客戶的回款情況。確保以訂單為中心，做到“單單清”。

　　企業(yè)的生產(chǎn)流程的組織是產(chǎn)品生產(chǎn)是否及時，也是產(chǎn)品質(zhì)量的保障。企業(yè)的生產(chǎn)流程是否科學(xué)合理、流暢與生產(chǎn)計劃、車間管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力緊密相連，所以，實施ERP的第三個預(yù)期目標(biāo)就是要確保生產(chǎn)流程的合理布局。

　　江蘇利錫公司的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是：①信息入口點越少越好——確保信息源的唯一性；②操作越簡單越好——確保系統(tǒng)操作快捷簡便；③系統(tǒng)查詢越豐富越好——確保系統(tǒng)功能覆蓋整個企業(yè)的生產(chǎn)和管理。ERP就是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理的手段。

　　三、江蘇利錫公司實施ERP的顧慮

　　1、實施ERP資金投入與產(chǎn)出的顧慮

　　根據(jù)北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司所提交的《企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施建議書》（第二稿），ERP項目運用IBMAS/400小型機實現(xiàn)整個江蘇利錫公司人、財、物、產(chǎn)、供、銷、工作流及電子商務(wù)的全面管理需200萬元人民幣的資金投入。去掉工作流、電子商務(wù)及不適合江蘇利錫公司的部分功能模塊也需160萬元的資金投入。

　　江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認識到上一個ERP項目確實要投入大量的資金，但江蘇利錫公司在目前投入這項資金是否適合？

　　如果投入200萬建設(shè)一座拉鏈廠，購置的廠房、設(shè)備看得見，摸得著。如果投入100多萬搞ERP，能否得到相應(yīng)的回報？

　　2、ERP實施隊伍能否迅速將江蘇利錫公司的業(yè)務(wù)駕御的顧慮

　　江蘇利錫公司的產(chǎn)品就是人們?nèi)粘Ｉ�活中司空見慣的拉鏈，看似簡單，但當(dāng)看見一卷卷的絲被織成長長的織帶，鋅合金被模具鑄就成一框一框拉頭、拉片時，就可以深切地感受到拉鏈生產(chǎn)工藝要求是如此的高。更何況江蘇利錫公司每天要承接60張大大小小的訂單，日產(chǎn)近二十萬條拉鏈。可以想見，江蘇利錫公司生產(chǎn)、管理、核算業(yè)務(wù)會有多么的繁雜。所以，要想ERP準(zhǔn)確、高效地為企業(yè)服務(wù)，ERP實施隊伍就必須迅速了解利錫業(yè)務(wù)并客戶化，專業(yè)廠商的ERP才能成為利錫的ERP。

　　ERP實施隊伍能達到這一要求嗎？

　　3、實施ERP勝少敗多的顧慮

　　企業(yè)們一面理解北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司所提交的《企業(yè)資源計劃實施建議書》并聽取北斗公司有關(guān)專家意見，了解ERP在其他企業(yè)實施和運行效果，另一方面還從其他媒體了解國內(nèi)其他地區(qū)ERP使用情況。結(jié)論是實施ERP勝少敗多，比例為10：90。

　　4、江蘇利錫公司實施ERP后能否有效運行的顧慮

　　由于江蘇利錫公司整個管理層平均文化程度不太高，總經(jīng)理僅有初中文化水平面，因此企業(yè)始終擔(dān)心ERP的最終使用效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)曾提出：“你們北斗公司和開思公司實施完成后的利錫ERP能否象傻瓜照相機一樣：設(shè)計和制造復(fù)雜，但使用簡單。”

　　5、ERP系統(tǒng)非得使用IBM的AS/400小型機嗎

　　方案給企業(yè)們配置的服務(wù)器AS/400170需要近40萬人民幣，而普通的服務(wù)器只需10萬左右。北斗公司咨詢顧問解釋：“一個企業(yè)實施了全面的計算機管理，系統(tǒng)的安全性致關(guān)重要。一個企業(yè)運用計算機后呈現(xiàn)出勃勃的生機，如果說系統(tǒng)中流動的信息是企業(yè)的血液的話，那么系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)處理主機便是企業(yè)的心臟。所以，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的主機選型非常重要”。

　　而其它公司卻跟企業(yè)說：“你江蘇利錫公司根本用不著買小型機的，別上當(dāng)”。真的嗎？

　　《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》提出決策依據(jù)

　　北斗公司鑒于企業(yè)這么多疑問和顧慮，他們1999年7月上旬向企業(yè)提出：邀請上海開思公司兩名實施顧問與北斗公司的顧問共同組成“江蘇利錫公司實施ERP評估小組”，在江蘇利錫公司配合下提交一份《江蘇利錫公司實施ERP評估報告》供江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　該報告充分地分析了企業(yè)管理的現(xiàn)狀、實施ERP與流程規(guī)范的關(guān)系、實施ERP的優(yōu)勢和效益、實施ERP的進程，從中可以充分地看到了：ERP實施后對江蘇利錫公司管理的推動作用，他們組成的這支隊伍的綜合素質(zhì)令企業(yè)放心。報告結(jié)論為：“通過此次調(diào)研分析，我們認為江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視ERP項目對ERP實施成功將起到?jīng)Q定性作用。如果在ERP實施過程中，嚴(yán)格執(zhí)行‘《開思/ERP》實施進程’，江蘇利錫公司實施ERP預(yù)期目標(biāo)不僅可以完全達到，而且會成功地進入‘10%的行列’”。

　　由此，企業(yè)才下定決心投入巨資（240萬人民幣）實施ERP項目。

　　實施進程規(guī)劃與ERP培訓(xùn)

　　一、ERP實施計劃

　　根據(jù)有關(guān)合同要求整個江蘇利錫ERP項目劃分為三期工程。第一期為基礎(chǔ)應(yīng)用：到2000年10月完成系統(tǒng)控制模塊、庫存管理模塊、銷售管理模塊、采購管理模塊、帳務(wù)處理模塊、財務(wù)報表模塊、應(yīng)收管理模塊和應(yīng)付管理模塊實施應(yīng)用；第二期為高級應(yīng)用：到2001年4月完成生產(chǎn)數(shù)據(jù)模塊、主生產(chǎn)計劃模塊、物料需求模塊、能力需求模塊、車間作業(yè)模塊、設(shè)備管理模塊、固定資產(chǎn)模塊、成本核算模塊、工資核算模塊、質(zhì)量管理模塊實施應(yīng)用；第三期為全面集成應(yīng)用：到2002年6月完成市場管理模塊、票據(jù)管理模塊、人力資源模塊、經(jīng)營決策與分析、工程流管理、電子商務(wù)實施應(yīng)用。

　　由北斗公司和上海開思公司組成的顧問團隊于1999年12月下旬到企業(yè)們公司開始了深入的業(yè)務(wù)調(diào)研分析。

二、全體管理人員計算機操作培訓(xùn)

　　2000年1月，企業(yè)們邀請北斗公司專家選擇晚上6點至9點的時間進行計算機基礎(chǔ)操作培訓(xùn)。這次培訓(xùn)企業(yè)借用了錫山市高級中學(xué)計算機房和設(shè)備，要求包括倉庫保管員在內(nèi)的所有管理人員都必須參加。

　　實施小組成員ERP原理和實施方法培訓(xùn)

　　按照實施計劃和分工，上海開思公司的實施顧問將為江蘇利錫公司ERP實施小組成員提供2天的ERP原理、開思/ERP實施方法和企業(yè)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理的方法培訓(xùn)。

　　江蘇利錫拉鏈股份有限公司的ERP項目自啟動至今已有約二個月，在這段時間中，通過項目實施小組中開思、北斗、利錫三方人員的共同努力，項目

　　進展取得了一些成績，同時在實施過程中由于經(jīng)驗不足，溝通的次數(shù)不免，因此在項目進程中也產(chǎn)生了一些問題。

　　問題一：

　　由于溝通不夠，江蘇利錫的實施人員常常不能提前得到開思實施顧問即將在利錫公司開展活動的詳細內(nèi)容，因此有時不能清晰地理解工作的目的、需要達到的效果等，未能有效地提前做好各項準(zhǔn)備工作，在事后的工作安排中顯得比較匆促，對工作最后通牒的效果可能有一些不利的影響。這主要是由于在工作的實始階段。三方受經(jīng)驗所限，對工作方法的理解有誤、溝通的次數(shù)和手段都較缺乏。隨著雙方的寸步合作，默契程度會增強。

　　問題二、培訓(xùn)的效果得不到保證。

　　培訓(xùn)工作是整個項目實施過程中非常重要的一環(huán)，需要貫徹整個項目實施的始終。但以目前來看，培訓(xùn)是進行過了，但培訓(xùn)對象是否基本上掌握了大部分培訓(xùn)內(nèi)容尚不得而知。

　　最終于2000年4月中旬，開思將企業(yè)ERP小組全體成員送到上海開思公司進行為期一周的集中培訓(xùn)，基本解決了企業(yè)所提出的問題，收到良好效果并為今后實施工作的開展奠定了基礎(chǔ)。

　　江蘇利錫《開思/ERP》實施調(diào)研報告

　　2000年1月份，由上海開思公司為主完成的《江蘇利錫〈開思/ERP〉實施調(diào)研報告》擺在了企業(yè)的面前。

　　江蘇利錫拉鏈股份有限公司的開思/ERP項目正式啟動后，開思公司及北斗公司的實施人員根據(jù)《江蘇利錫拉鏈股份有限公司實施ERP評估報告》，在前階段調(diào)研成果的基礎(chǔ)上，于1999/12/27至1999/12/30到企業(yè)現(xiàn)場對江蘇利錫拉鏈股份有限公司的各主要部門——營銷計劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、供應(yīng)部、倉庫和車間以及財務(wù)部的具體業(yè)務(wù)進行了較為全面深入的調(diào)研，本調(diào)研報告就是基于以上所有交流提出的企業(yè)調(diào)研結(jié)果分析方案。在調(diào)研提綱的解答過程中，公司副總經(jīng)理、相關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和骨干業(yè)務(wù)人員、以及總經(jīng)理助理等人員給予了大力支持和配合，使得項目調(diào)研工作得以順利進行。

　　通過這份調(diào)研報告，企業(yè)認識到：開思公司及北斗公司已經(jīng)較為全面了解了江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司（包括與德國合資的無錫利錫拉鏈股份有限公司）的業(yè)務(wù)管理現(xiàn)行狀況，為江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司提供了一個科學(xué)、合理、可行的解決方案，使企業(yè)的管理水平得到提高，業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃更為合理、有效。

　　企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)人員對它進行了認真討論，了解了現(xiàn)行業(yè)務(wù)與開思/ERP之間的差異，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商、調(diào)整，形成調(diào)研報告的第二稿、第三稿……最終就開思的建議方案達成一致意見。

　　由此，江蘇利錫公司和無錫利錫公司計算機企業(yè)資源管理系統(tǒng)的實現(xiàn)目標(biāo)明確了下來，后續(xù)的實施工作將以此為藍本進行展開，盡量減少和避免實施過程中出現(xiàn)爭議，保證項目實施工作的順利進行。

　　因此，企業(yè)對實施ERP建立了充分的信心和決心。

　　ERP原型測試與測試報告

　　2000年4月末，上海開思公司給企業(yè)們提交了《江蘇利錫拉鏈公司開思/ERP測試方案》。

　　企業(yè)在全面推行《開思/ERP》系統(tǒng)之前，需要進行原型測試，這是從現(xiàn)行管理模式轉(zhuǎn)到MRPⅡ模式的重要環(huán)節(jié)。這同企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品一樣，要經(jīng)過設(shè)計、批產(chǎn)等階段；在一般的計算機軟件項目的開發(fā)實施中，原型測試也是對系統(tǒng)是否滿足設(shè)計及使用要求的重要測試步驟。該原型測試過程跨度了5至8月份整整4個月的時間，ERP項目最艱難困苦的時期出現(xiàn)了。

　　第一，企業(yè)的管理人員開始面對真實的ERP系統(tǒng)操作，難免生疏，不習(xí)慣；第二，由于有的管理人員已經(jīng)操作習(xí)慣原來的信息系統(tǒng)，總是從表面上自覺不自覺地比較兩個系統(tǒng)的差異，看到的全是ERP系統(tǒng)的不足；第三，ERP系統(tǒng)的運用將會改變原有的流程即工程方式方法，甚至各部門相互配合協(xié)作的隨意性必須消除，造成管理人員思維方式極大的“不便”；第四，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量太大，是各部門準(zhǔn)備錄入計算機的，數(shù)據(jù)很難完全正確，當(dāng)將模擬訂單輸入ERP系統(tǒng)檢測結(jié)果卻是大相徑庭。

　　隨即北斗公司撰寫了《江蘇利錫公司開思ERP一期模塊試運行前的評估報告》：“自江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目于1999年12月末啟動以來，在上海開思軟件有限公司指導(dǎo)及其實施顧問的辛苦勞動、北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司給予有效的配合下，江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目實施小組做了大量艱難細致的工作，到目前為止已完成第一期原型測試計劃，擬準(zhǔn)備第一期軟件試運行。為了上海開思軟件有限公司實施顧問和江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項目實施小組對項目現(xiàn)狀有一個清晰的認識和評價，北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司對項目實施過程中所表現(xiàn)出來的問題作一評估，便于‘三方’更有效地去開展工作，特撰寫這一評估報告。”

　　該報告客觀公正地分析了問題的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因，提出了合理的解決方法。報告結(jié)論：“通過對江蘇利錫公司CASE/ERP一期模塊試運行前的評估、分析，我們認為，只要開思、北斗、利錫三方加強溝通，各負其責(zé)，能按照預(yù)先制定的階段性計劃及時進行驗收、控制，一期模塊的試運行、正式運行切換，甚至二期、三期的實施就一定能夠成功，江蘇利錫公司實施ERP預(yù)期目標(biāo)不僅可以達到，而且會成功地進入‘10%的行列’。”

　　該報告協(xié)調(diào)了“三方”人員的工作方法和思路，又一次鼓起了企業(yè)實施ERP項目的信心，由此企業(yè)產(chǎn)生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，由此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了一個理念：實施ERP不僅需要決心和信心，還要有極大的耐心。

　　北斗公司與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一道就業(yè)務(wù)流程做了大量艱苦的分析整理和規(guī)范工作，按照合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的思路形成了公司新的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)決定：2000年9月1日試運行。

　　企業(yè)三方為了能夠順利試運行，有關(guān)人員加班加點地清理核對原始數(shù)據(jù)給企業(yè)留下了難忘的印象。企業(yè)花了兩個月的試運行后，第一期項目順利上線運行，甩掉手工操作，為鼓舞實施ERP士氣奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　江蘇利錫拉鏈公司Internet應(yīng)用需求

　　今年的4月份，企業(yè)完成了AS／400的升級事宜。目前，生產(chǎn)計劃軟件的改造和試運行已經(jīng)完成。

　　雖然，企業(yè)內(nèi)部都運用上了ERP系統(tǒng)，但是企業(yè)全國的八個辦事處還不能直接運用ERP系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)，所以企業(yè)又提出了各辦事處要通過Internet來應(yīng)用ERP的需求。

　　如果實現(xiàn)Internet連接，企業(yè)的信息化改造將向知識經(jīng)濟時代邁出一大步。

　　收獲：

　　企業(yè)已經(jīng)深刻認識到ERP的底蘊還能夠運用到企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，既能夠借助于ERP充分下放責(zé)權(quán)調(diào)動各級管理者的主觀能動性又不失控制能力(無論企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部還是出差在外)，既能夠以客觀的數(shù)據(jù)事實獎懲員工又能夠利用ERP系統(tǒng)引導(dǎo)下級管理者提高管理水平……目前，已經(jīng)利用ERP的實施改造了原有“泥土味”非常濃郁的管理基礎(chǔ)，創(chuàng)造了一個相對高水平的管理平臺一為企業(yè)人才的新陳代謝尋找到了合適的時機和武器，原有不適合企業(yè)發(fā)展的管理者被換了位置或者退休，在企業(yè)中奮斗過幾年又充滿生機活力的人才被充實到了較高層次的管理崗位從而留住了他們并給予展翅的空間，為江蘇利錫公司在信息時代的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　建議：

　　企業(yè)高層決策者真要借助于ERP來提升自身管理，首先必須選擇好一個ERP的咨詢顧問公司進行有效地溝通，把你的想法和困難跟他們交流以便幫助分清主要矛盾和次要矛盾，哪些問題可以借助于信息化解決，哪些問題只能通過管理制度來解決；然后在他們的幫助下選擇一套合適的ERP系統(tǒng)和實施團隊；其次，企業(yè)高層決策者對ERP實施要建立必勝的信心、決心和耐心，對合作伙伴也要有包容的心態(tài)和寬容的胸懷。

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