家具是一個古老而又年輕的行業(yè)，既如服裝追求時尚，也似家電耐用大方。成都市明珠家具（集團）有限公司（以下簡稱“明珠家具”）開業(yè)內之先河，借助信息化手段，在產品創(chuàng)新、管控、運營等多個方面成功轉型，從以手工制造為主的傳統(tǒng)家具企業(yè)成功轉型為集標準化、數字化于一身的現代化新型家具企業(yè)集團。
1. 家具行業(yè)信息化之殤
家具發(fā)展歷史悠久，具有強烈的民族風格，中國家具發(fā)展史就是一部篆刻在木頭上的絢麗詩篇。如：神秘的商周家具、古雅的戰(zhàn)國漆器、精美的明式家具和雍容的清式家具，都可稱之為藝術品。同時，家具又是一個年輕的行業(yè)，隨著時代的發(fā)展，人體工程學思想以及先進的電子器件的廣泛應用，家具在材料、結構、外觀形式和功能四個方面不斷演進。明珠家具信息中心總監(jiān)張浩認為：今天，家具已經成為一種時尚的耐用消費品。
2008年我國家具業(yè)產值超過五千億元，躍居世界第一。但這樣的領先是以勞動密集型的生產方式獲得。中國家具行業(yè)前十大生產企業(yè)的產值加起來還不到整個行業(yè)總產值的1/5，整個行業(yè)非常分散。其原因如下：
首先，家具是具有一定個性化的產品，既要如家電那樣穩(wěn)定的質量和良好的服務，又要如服裝一樣追求與家居環(huán)境的和諧；其次，家具在設計上高度依賴經驗，常被作為一項技藝通過師徒之間口口相傳，這使家具行業(yè)成為典型的非標行業(yè)；第三，家具生產復雜，涉及材料眾多。以板式家具生產為例，如圖1所示，從板材加工到組裝、油漆以及保證的整個過程中，工藝復雜且加工路線長；第四，家具的銷售和服務需要實現本地化，這對企業(yè)擴張形成制約。
圖1 板式家具生產流程
家具制造復雜和標準化難度大，標準化是信息化的基礎，缺乏標準化，使家具行業(yè)的信息化應用多局限于財務和進銷存層面，行業(yè)信息化的平均水平不高，真正用好了信息系統(tǒng)的企業(yè)只占行業(yè)的3%左右�！吧跃咭�(guī)模的品牌，產品的款式都超過2000種，如此龐大數量的非標產品還要不斷更新，在數據處理方面需很強的把控能力，如果沒這個能力，信息化不如不做�！睆埡铺寡�。
2. 家具企業(yè)管理的“蜀道之難”
明珠家具始創(chuàng)于1989年，經過22年的勵精圖治，已發(fā)展成擁有員工5000余人，集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的國家級家具龍頭企業(yè)。明珠家具共擁有5大生產基地、26家專業(yè)分廠，并同時在意大利米蘭和中國成都設立了的兩大研發(fā)中心。明珠家具旗下則擁有21個分公司、1000余家經銷商和近2000家專賣店，主要生產板式套房家具、沙發(fā)、餐桌椅、床墊、軟床等系列產品，有30多個系列、2000多個款式，連續(xù)多年暢銷全國，并出口歐美、東南亞多個國家和地區(qū)，產品銷售在全國同行業(yè)連續(xù)多年領先，是中國家具行業(yè)旗艦企業(yè)。
圖2 明珠家具廠區(qū)圖
然而，在成為行業(yè)領軍企業(yè)的道路上，明珠家具必不可少地也碰到了家具行業(yè)的典型難題。
缺乏自主研發(fā)能力。國內板式家具的發(fā)展從上個世紀八十年代末開始,經歷了一個從無到有、逐漸成熟的發(fā)展歷程。最開始發(fā)展起來的是廣東家具企業(yè)，其主要是做出口，由國外提供設計圖紙，按訂單制造。雖然國外的設計時尚、現代，在國內設計來說是領先的，但卻始終不是自己的設計，更不可能標準化、模塊化、系列化地生產。
無法實現規(guī)�；a。設計上的缺陷造成明珠家具無法規(guī)模化生產，無法產生規(guī)模經濟，更多靠的是經驗和人工。隨著勞動力成本的不斷提升，明珠家具必須走出勞動密集型企業(yè)的桎梏，實現自身的蛻變。
市場反應速度滯后。家具行業(yè)多是以MTS（按庫存生產）和MTO（按訂單生產）的模式為主。MTS容易造成庫存積壓，企業(yè)對市場變化的反應速度較慢。MTO只需按照客戶提供的圖紙制造，容易造成產品種類急劇增加不易管理；單個訂單對產品的需求數量相對比較小，生產成本相對比較高。明珠家具采用傳統(tǒng)方式已經很難滿足用戶對反應速度、訂單處理的及時性和服務能力的要求。
3. 明珠家具的信息化之路
信息化建設的步伐，明珠家具無疑走在同行的前面。
明珠家具的信息化始于1993年，集團董事長王建斌在創(chuàng)業(yè)之初就看到了信息化的重要性。張浩回憶：“王總聘請了一位教授為明珠開發(fā)了一套業(yè)務系統(tǒng)，并請他兼職做明珠家具的CIO，當時財務總監(jiān)月薪800元，而這位教授的月薪是3000元，其對信息化的重視程度可見一斑。”
在信息化工作中，明珠家具特別注重對數據的管理，不僅建立了規(guī)范的數據管理體系，而且在研發(fā)中心設有專人負責數據的標準化工作。無論是在90年代使用自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)還是2004年采用的財務加進銷存軟件，規(guī)范的數據這為明珠家具的信息化建設打下了堅實的基礎。
2008年，明珠家具發(fā)現原有財務加進銷存產品已經無法滿足自身的要求。最初問題出現在銷售管理上，原有系統(tǒng)難以實現對快速發(fā)展的門店的集中管控要求。其后在和國外一款倉庫管理系統(tǒng)對接時存在不足。種種細節(jié)使明珠家具意識到：需要尋找一款能和明珠家具共同成長的ERP，這款產品必須要有很好的靈活性，有豐富的經驗和實際案例，能支持明珠家具的不斷成長，在不同階段滿足企業(yè)跨越式發(fā)展的需要。
談到明珠家具選擇SAP合作的原因，張浩認為：“王建斌董事長選擇SAP 作為合作伙伴，一方面是SAP ERP可擴展性給明珠家具帶來了很多種可能性，這在后來企業(yè)轉型中得到了充分的體現；二是比較看重德國產品的穩(wěn)定性�！�
信息化不可能一蹴而就，而是一個持續(xù)不斷的建設過程，遇到困難挫折，堅持下來就是勝利�；貞浧�ERP系統(tǒng)的成功上線，張浩感慨良多。
2009年3月，明珠集團的SAP ERP系統(tǒng)正式上線運行。最初，并非一帆風順。系統(tǒng)上線之前，明珠集團做了大量的組織架構和流程的調整，范圍波及到公司40%的人員，可謂大動筋骨。雖然在上線前對各個部門做了深入培訓和演練，但在系統(tǒng)上線的三周內仍然帶來了陣痛。由于流程變化較大，中層管理人員出現了抵觸情緒。“在最為艱難的情況下，公司成立了應急處理小組，我參與其中，小組在新老系統(tǒng)切換的過渡階段全面接管了公司業(yè)務，王總將簽字權臨時授予小組，對于新老流程切換過程中出現的各種細節(jié)問題，可以快速決策，以提高效率。而在SAP的系統(tǒng)中，也給小組以相當高的權限，以解決因系統(tǒng)數據、流程等因素造成的影響�！眱H僅經過三周的時間，應急處理小組就圓滿完成了任務，明珠集團第四周就召開了系統(tǒng)上線成功表彰大會。
“SAP ERP得到了各部門的認可，而且隨著時間的推移，系統(tǒng)上線半年后，評價越來越高�！睆埡普f，ERP系統(tǒng)的成功實施給明珠集團信息化建設帶來了信心，為其后續(xù)PDM、SRM、MES等多個系統(tǒng)的成功上線打下了基礎。
圖3 明珠集團信息系統(tǒng)架構圖
4. 企業(yè)轉型的“獲勝之路”
在2008年前后，激烈的市場競爭使明珠家具意識到：“家具生產正從零散手工生產向集群化、自動化發(fā)展；家具的消費則從大眾化向定制化與個性化結合方向發(fā)展；對工業(yè)設計缺乏系統(tǒng)把握成為制約自身發(fā)展的瓶頸，企業(yè)必須通過轉型求突破。除了提高自身能力，打造高效供應鏈是競爭獲勝之道。
跨系列實現模塊通用，實現產品創(chuàng)新模式轉型。為了提高產品的設計能力和通用化水平，明珠家具成立了70人的研發(fā)中心，此研發(fā)中心主要有兩個任務：一是與意大利米蘭理工學院完成創(chuàng)意的對接，直接獲取歐洲的最新家具設計精髓，從客戶體驗到整體創(chuàng)意，把家具作為引領時尚的產品來看待；二是與德國頂級設計咨詢公司合作做產品標準化方案。明珠家具的產品標準化思路類似于汽車行業(yè)，即以產品平臺來打造不同定位的產品，通過升級平臺，在不同平臺上打造規(guī)�；漠a品。“比如定位在一級市場的白領階層的一個產品系列，與某個定位于三級市場的產品系列，在外觀上可能完全不同，但在很多組件上卻是重合的。其好處是不但可以提高組建的生產規(guī)模，在維修管理上方便很多。”張浩說，在家具行業(yè)這是一種超前的做法，由明珠家具首創(chuàng)。
從按庫存生產轉向按訂單生產，實現生產模式的轉型。在2008年之前，明珠家具完全采用按庫存生產的運營模式。SAP ERP系統(tǒng)的應用改變了明珠家具從銷售、采購、生產到物流的協(xié)作，實現了預測管理與需求管理，以及計劃流程的優(yōu)化，保證明珠家具從MTO到ATO（按訂單裝配）的轉變，實現庫存周轉率提高，庫存水平降低，同樣的倉庫面積支持更大的銷售。同時在生產環(huán)節(jié)也實現了由按套生產到按零部件生產的轉變，分工細化帶來了生產效率的提高，人均產值提升了100%。截止目前，明珠家具70%的產品已經實現了ATO，運營模式的轉型，使明珠家具不但能快速響應顧客需求，而且大大縮短了和市場的距離。
加強對分支機構、渠道的管控，實現運營模式的轉型。為了提高運營效率，明珠家具對其原有的連鎖專賣運營模式進行了徹底的分析和重構，形成了一套科學的、標準的、適合掌上明珠自身的店面運作體系，對包括選址開店、人員配備、商品結構、銷售導購、顧客服務等一系列內容進行了規(guī)范。在引入了SAP ERP系統(tǒng)上，轉型后門店數量由800家迅速增至1000家，最大旗艦店增至5000平米，旗艦店由 50家增至218家，單店銷售收入提升了50%，銷售收入在一年之內提升了2.2億元 。
從傳統(tǒng)銷售試水電子商務，實現向高效供應鏈的轉型。明珠家具在B2B方面已經初步完成向電子商務方向的轉型�！�85%的經銷商可通過自助B2B平臺下訂單，另外15%的經銷商因為自身信息化缺乏基礎，目前暫時無法加入�！睆埡普f。在訂單處理人員編制不變的情況下，從原來每天100個單到現在每天接近1000個，明珠家具的訂單處理能力增長了10倍，客戶需求以及變更傳遞更及時，經銷商補貨的頻率明顯加快。提高了整條供應鏈的效率后，獲益的絕不僅明珠家具。
迄今為止，明珠集團的SAP ERP系統(tǒng)已經上線運行兩年多，期間明珠家具發(fā)展迅速，2010年掌上明珠銷售業(yè)績同比增長逾50% ， SAP系統(tǒng)已經成為明珠集團核心的業(yè)務運作平臺與IT基礎平臺。
后記
張浩先生是一位既懂家具又精通信息化的復合型人才。他認為：“家具是一個重服務的行業(yè)，未來通過B2C電子商務直接面對消費者，明珠家具還可以了解更多的來自用戶的心聲，在家具的售中及售后服務中發(fā)揮更大作用”。期待明珠家具這顆家具行業(yè)的璀璨明珠為同行照亮信息化建設的道路，同時也祝明珠家具成為中國消費者的“掌上明珠”。
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本文標題：成都市明珠家具:中國家具行業(yè)的ERP信息化明珠
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