隨著我國信息化步伐的逐漸加快，很多企業(yè)也意識到信息化改革對企業(yè)的重要性，一些有著先進思想的企業(yè)一把手么也從而紛紛準備并已經(jīng)開始實施作為企業(yè)信息化的重要組成部分ERP，希望能通過完成ERP在企業(yè)中的實施，來提高企業(yè)的工作效率，減少庫存，盡可能的提高本企業(yè)的流動資金進而增加自身在國內(nèi)乃至國際上的綜合競爭力，而然我國目前的企業(yè)ERP實施現(xiàn)狀又如何，已經(jīng)上線的企業(yè)真的能在ERP軟件公司派來的顧問宣布上線成功后能享受ERP帶來的種種好處嗎？答案是只有少部分企業(yè)是真正實施成功的。為什么會這樣，這些企業(yè)又是如何真正實施成功的。我大致歸結(jié)了以下三大點：
一、企業(yè)一把手決心、態(tài)度及認識問題
ERP又被業(yè)內(nèi)稱為一把手工程，可見一把手的地位對于實施好ERP有多么重要，一個企業(yè)要能實
施好ERP，一把手是至關重要的。在實施過程中，尤其是初期由于要更改各部門以往的工作習慣，不少員工覺得上了ERP會給自己增加工作量，對系統(tǒng)會有排斥以及由于實施完ERP后，所表現(xiàn)出來的透明性，會影響一些人的利益，不希望能實施成功，不可避免的會出現(xiàn)來自各個方面的阻力，比如不好好培訓，不按計劃使用系統(tǒng)，還按老習慣做事情，等等。這個時候就需要一把手的全力支持，以行政手段來強制要求各部門嚴格執(zhí)行，為ERP的實施掃清障礙。然而，大多數(shù)企業(yè)里由于各種各樣的原因，一把手由于對實施ERP的決心不夠堅定，不少企業(yè)的ERP實施就毀在了這些企業(yè)的管理層的阻撓之中。另外還有一些素質(zhì)不高的職業(yè)經(jīng)理人迫于上級總公司要求實施ERP,他們出于自身利益，不想講企業(yè)運作情況多外太透明，對實施ERP也就局限于表面支持，上了線的ERP不過是將原來的手工帳改為了電子帳，對企業(yè)管理來說，幾乎沒一點改變。還有一些企業(yè)一把手，把上ERP當成是一種攀比，認為上了ERP，自己企業(yè)就上了一個檔次了，你上了ERP，我也要上，而對于什么是ERP，ERP實施了有哪些好處同時有多少風險，如何才能算實施成功，根本不了解，他們還是以為ERP就是一套軟件，而沒有意識到ERP的靈魂是其先進的管理流程與經(jīng)驗。由此可見，要能在企業(yè)里成功的實施ERP，必須企業(yè)一把手對ERP要有一個很清楚的了解，明白自己企業(yè)為什么要上ERP，以堅強的信心排除一切阻擾，制定切實可行的計劃和實施目標，以達到目標為項目成功的檢驗標準。
二、ERP服務商的責任心問題
在ERP服務商與目標客戶之前流傳著一句話，那就是"上ERP找死，不上ERP等死"這句話體現(xiàn)出實施ERP的風險性和重要性，上好了ERP系統(tǒng)，能使企業(yè)的管理更上一個層次，使企業(yè)在激烈的社會競爭中更具競爭力，而如果實施失敗，則可能給企業(yè)的管理帶來混亂，庫存不但沒能減少，反而會增加（簡單的舉例，比如如果編碼原則沒有設計好或是實際使用中，添加品號的這個環(huán)節(jié)沒有控制好，導致一物多號的話，那就很容易使庫存增加）。實施失敗的另一個更大的風險是在流程重組上，流程如果沒有設計好，會個企業(yè)生產(chǎn)帶來混亂，影響企業(yè)的正常運作。目前，無論是國內(nèi)的還是國外的ERP服務商，我覺得缺乏一定的責任心，對于一些上述介紹的那些一把手的企業(yè)，服務商在實施過程中，只把軟件如何能在企業(yè)中正常使用當作實施成功的目的，如遇到無法走通的地方，不是考慮如何通過優(yōu)化流程來解決 ，而是通過所謂的二次開發(fā)來處理。這樣一方面2次開發(fā)可以再次收費贏利，另一方面不需要再費時間討論流程，縮短實施周期。在能將軟件順利跑通流程后，就宣布上線成功，然而其實施結(jié)果僅僅是將傳統(tǒng)的紙張化辦公改為電子化辦公，原來的流程根本沒有任何調(diào)整和 優(yōu)化，其上ERP的意義蕩然無存。例如在ERP里具有代表性的國際的ERP服務商SAP，"世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶"，"SAP的ERP是世界級的管理軟件"。異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環(huán)如此耀眼，以至于很多國內(nèi)客戶竟然會認為上了SAP的ERP系統(tǒng)就能成為世界五百強，然而世界五百強企業(yè)中大多數(shù)都是先成為世界五百強后才使用SAP的。上ERP前他們都已經(jīng)有了很好的管理系統(tǒng) ，使用SAP不過是錦上添花而已，因此國內(nèi)客戶很多花費了上千萬元甚至數(shù)億元來實施My SAP的中國用戶都不愿意承認軟件的實際應用并不成功，
盡管私底下他們經(jīng)常抱怨，后悔，甚至準備投訴，他們都放大了軟件的效果而忽略了自身企業(yè)的管理。SAP中國有一份長長的客戶名單，經(jīng)常有一些客戶在媒體上大談SAP的應用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業(yè)名單也有很長，只是這些信息都沒有被公開。比如長虹。它在SAP實施"燈塔計劃"時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結(jié)果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產(chǎn)成品準確率只有25%，系統(tǒng)的作用僅僅是打打單據(jù)，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關人員到倉庫去清點。這能叫做成功嗎？企業(yè)客戶上ERP一般要支付三筆費用：一是軟件費用，包括模塊的數(shù)量和使用人數(shù)的節(jié)點數(shù)量，特別是使用節(jié)點的 數(shù)量，隨著企業(yè)變大，使用人數(shù)的增加 ，軟件的成本及升級費用也隨即變大。而且在銷售軟件時候往往先報比較少的節(jié)點數(shù)量，一旦簽了合同，實施的時候，客戶發(fā)現(xiàn)使用的節(jié)點數(shù)量不夠時，再要求客戶增加節(jié)點，簽補充協(xié)議。第二部分是升級費用，也叫服務費用，每年按照合同確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例收取，只要你還在使用該公司的ERP軟件，就要支付這個費用。因此，上了 ERP后每年都要增加這么一部分昂貴的管理成本。第三部分是實施費用。這部分的費用也相當昂貴，按照外部顧問來企業(yè)服務的天數(shù)來計算，需要外顧來企業(yè)指導的時間越長，費用越高。因此實施費用超過軟件費用的案例也屢見不鮮。
三、實施的關鍵部分：軟件服務商顧問的水平和企業(yè)內(nèi)部顧問的培養(yǎng)
三分軟件，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。用戶花了不菲的價錢
買了ERP軟件后，還得支付昂貴的實施費，并承擔質(zhì)量難以保證的后果。這里就不得不再說下實施的關鍵部分，顧問的問題。在我國，ERP還處于起步階段，在這個時候，ERP軟件服務商派來的顧問的水平將直接導致ERP實施的成功與否。不少ERP軟件的確是不錯比如SAP，但是實施顧問的水平將直接導致ERP的實施效果。很多顧問剛學了點皮毛就稱為專家，這些所謂的專家去給客戶實施，效果難以想象。同時還以SAP為例，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應求，一些人一旦做完大型企業(yè)的SAP項目、具有一定的項目經(jīng)驗后，就辭職出來參加獨立顧問聯(lián)盟。這些聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)常會有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問等。一旦有相匹配的項目，聯(lián)盟就會通知顧問。獨立顧問服務的售后保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環(huán)。但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統(tǒng)運行中出了什么問題，根本找不到人。同時，一個這些聯(lián)盟中的每個成員，大都只懂一個到二個模塊，所以，一旦項目上的模塊比較全，比較多，光顧問可能就有好多個，對于重視流程重組與優(yōu)化的ERP，由這么多個只懂一兩個模塊而不懂其他模塊的顧問組成的團隊，根本無法實現(xiàn)。我認為要負責實施的外部顧問，必須一人懂得所實施的所有模塊，只有這樣才能整體把握和協(xié)調(diào)整個企業(yè)的各條經(jīng)脈，處理因為流程產(chǎn)生的問題，才能在正式使用后，負責再對企業(yè)流程及部門的優(yōu)化和重組.而這樣的人才，現(xiàn)在很少，因此，由于實施顧問的水平問題，企業(yè)的ERP實施也往往到軟件能正常使用為止就算實施成功了，也不再繼續(xù)更重要的流程優(yōu)化和部門重組，一個由每個人只懂1-2個模塊而組成的團隊無法具備這樣的能力，
對于客戶的這些反饋，SAP等ERP廠商似乎并不在意。對他們來說，軟件一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務費入賬。至于用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以他們并不關注實施環(huán)節(jié)，只關注提升產(chǎn)品的質(zhì)量。在這方面國內(nèi)的幾大ERP廠商相對做的好點，他們?yōu)榭蛻魧嵤┑乃椒炊鄬命c，但是大都需要后方一個團隊的支持，實施過程也大都僅僅到軟件能正常使用為止。面對這種情況，企業(yè)用戶該怎么辦，意識與實力強點的企業(yè)則會直接從ERP服務商那里高薪挖有一定水平的顧問過來，作為自己企業(yè)長期的內(nèi)部顧問。企業(yè)的長期發(fā)展和不斷的對流程進行修正優(yōu)化，只有依靠與企業(yè)融為一體的內(nèi)部顧問。現(xiàn)在一般企業(yè)準備上ERP時，會配合外部顧問在企業(yè)內(nèi)部成立一個ERP小組，其負責人一般由企業(yè)內(nèi)部其他部門抽調(diào)過來的，一般以IT部門或財務部門居多，大都沒有什么管理經(jīng)驗或ERP的相關知識，而外部顧問的實施費用則以天來計算，因此大部分還是要靠ERP小組自己來討論，包括調(diào)研在內(nèi)，具體的很多工作都是由內(nèi)顧及整個小組負責具體工作，所以我覺得內(nèi)部顧問的重要性更大于外部顧問，但是現(xiàn)在企業(yè)一味的只重視外部顧問和ERP軟件并不重視培養(yǎng)自己的內(nèi)部顧問，不利于企業(yè)的發(fā)展。只有與企業(yè)融為一體的內(nèi)顧，才能全身心的投入自身企業(yè)的信息化工程之中，才能更清楚的了解自身企業(yè)的弱點和存在的弊端以及在企業(yè)不斷發(fā)展中產(chǎn)生的種種問題。目前我國的ERP顧問水平普遍偏低，人才良莠不齊，在無法直接挖有經(jīng)驗水平的顧問時，企業(yè)自身培養(yǎng)自己的顧問不外是一個好的出路，尤其是中小企業(yè)。目前，大部分企業(yè)也考慮想到自己在實施過程中培養(yǎng)出一個自己的內(nèi)顧，往往從IT部門或財務部分挑選有管理潛力的人才，但是在待遇上，采取換崗不提薪，除了直接挖來的外部顧問，普遍企業(yè)的內(nèi)顧待遇很低，基本和原工作崗位的待遇持平，增加工作量而不提高待遇，一部分人沒有積極性，影響能力與水平的提高，阻礙了企業(yè)信息化的發(fā)展，另一部分看中了這一新興的崗位，在能力水平提高了，有一定實際經(jīng)驗后，離職去ERP服務商或一些咨詢公司做外部顧問去了，畢竟現(xiàn)在內(nèi)顧與外顧的待遇有很大的差距。
結(jié)束語
眾上所述，可見我國目前的ERP實施狀況并不樂觀，不少企業(yè)花了昂貴的費用，非但沒有得到期望的效果反而不如以前，因此往往就認為ERP上了沒什么用，但是他們卻沒有反省為什么別的企業(yè)能成功實施，而自己企業(yè)卻得不到滿意的效果。上述三大問題，以最后一點顧問的水平問題最難短時間內(nèi)得以改善，由于顧問所需掌握的知識面比較廣，還需要有比較豐富的實際工作經(jīng)驗，這些都需要時間去磨練，因此注定我國的信息化過程在相當一段時間內(nèi)將一直處于初級階段。當這三大問題得以改善時，相信我國廣大企業(yè)都通過企業(yè)信息化改革中進一步提高和增強自己綜合競爭力。
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本文標題：制造型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施現(xiàn)狀分析
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