由于企業(yè)應(yīng)用ERP的費用通常較高，加上ERP項目實施是一項會觸及企業(yè)管理方方面面問題的工作，實施難度較大，也因此造成了目前ERP實施成功率較低的現(xiàn)狀，所以企業(yè)界流傳著“上ERP是找死，不上ERP是等死”的說法。為了達(dá)到合作雙方預(yù)定的實施目標(biāo)，同時最大程度地降低實施難度，保障企業(yè)的資金風(fēng)險和ERP廠商的實施風(fēng)險，北自所工作團隊經(jīng)過多年的摸索和實踐，總結(jié)出一套適用于中國企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)的實施方法，我們將按照實施工作進展的階段，依次在文中進行論述和講解，希望可以給計劃實施ERP項目的企業(yè)管理者及從事ERP項目實施工作的同行們一些建議和經(jīng)驗分享。
一、按項目組織原則建立雙方的實施隊伍
項目人員的組織將直接影響項目的實施進度和質(zhì)量，甚至關(guān)系到項目實施的成敗，因此在項目啟動之初的首要工作就是建立合理的組織機構(gòu)。實施ERP，企業(yè)可以借用外力，但最終是要自己承擔(dān)實施的責(zé)任和效果，因此，在整個實施過程中，我們特別強調(diào)：業(yè)務(wù)人員的深入?yún)⑴c是項目成功的關(guān)鍵。
建立項目組的目的是充分結(jié)合北自所和企業(yè)雙方的力量，由實施人員和企業(yè)員工共同參與，確保達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。同時也是為了在實施過程中實現(xiàn)知識和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，為企業(yè)培養(yǎng)出一支精干的實施隊伍，以確保項目驗收后實現(xiàn)管理的持續(xù)改進。
1、企業(yè)項目組織設(shè)置和職責(zé)
2、北自所項目組織設(shè)置和職責(zé)
二、統(tǒng)一合作雙方的實施理念
搭建了完整的項目團隊，只是具備了項目實施的前提，只有整合并統(tǒng)一了合作雙方的實施理念和目標(biāo)，項目實施才擁有了前進的靈魂。北自所經(jīng)過多年的項目實施和沉淀，總結(jié)出很多有利于企業(yè)管理改善的方法和原則，這些內(nèi)容需要得到企業(yè)管理者的關(guān)注和認(rèn)同，并且由雙方項目組成員共同理解和落實，才能保證項目不偏離預(yù)定的目標(biāo)和方向。為此，我們需要在項目實施前達(dá)成以下共識：
1、企業(yè)管理者充分重視和積極參與
ERP項目實施之所以困難重重，是因為我們除了要改造企業(yè)原有的管理模式、流程和方法，更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的傳統(tǒng)觀念，以達(dá)到提高企業(yè)管理效益、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。無論是改變管理模式和流程，還是改變大家認(rèn)知中的傳統(tǒng)觀念，都離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，因為有些管理變革不是簡單由項目組就能決定的，必須經(jīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組織有關(guān)人員進行周密而慎重的研究，才能做出決策，這也是為什么我們說“ERP項目實施是企業(yè)一把手工程”的原因。
鑒于這一點，我們通常在項目啟動之初明確企業(yè)高層對項目工作的指導(dǎo)辦法，比如雙方項目負(fù)責(zé)人定時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行工作匯報，或者采用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期出席項目例會等方式，使項目進展過程中出現(xiàn)的問題可以及時反饋到公司領(lǐng)導(dǎo)層，便于問題得到及時、有效的處理，避免項目工作因業(yè)務(wù)部門之間的推諉而造成延誤。
2、以ERP系統(tǒng)軟件為工具，與企業(yè)管理制度的改革相結(jié)合
很多企業(yè)在最初實施ERP項目時，都在無意中放大了軟件在項目實施中發(fā)揮的作用，期待系統(tǒng)可以解決企業(yè)管理中的所有問題，要求將企業(yè)已有的手工管理過程或者是業(yè)務(wù)人員的誤操作等都通過系統(tǒng)予以實現(xiàn)和控制。ERP系統(tǒng)固然是承載著先進管理理念的工具，但無論這種工具有多么完善，都不能脫離企業(yè)的管理制度而獨立存在。所以，在實施中，我們必須堅持做到軟件與企業(yè)的管理制度改善相結(jié)合，抓大放小，重點解決企業(yè)管理中存在的主要矛盾，避免企業(yè)簡單地將ERP軟件實施轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)有管理流程的信息化工具。
3、企業(yè)才是項目實施的主體
ERP實施過程中，北自所項目組更多的是承擔(dān)“老師”的角色，將我們經(jīng)過調(diào)研、分析而總結(jié)出來的改善建議和解決方案，傳遞給企業(yè)的實施隊伍，指導(dǎo)企業(yè)完成各種準(zhǔn)備工作并最終實現(xiàn)解決方案的落地。在這個知識轉(zhuǎn)移的過程中，要求企業(yè)的項目管理者充分重視對業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才的培養(yǎng)，承擔(dān)起項目執(zhí)行和推進的職責(zé)，保證項目組成員在實施工作中時間和精力的投入，注重對企業(yè)技術(shù)力量的培養(yǎng)和儲備。
很多企業(yè)在這一問題上的認(rèn)識是片面的，容易在實施中強調(diào)企業(yè)出錢、ERP廠商出力的合作方式，作為實施經(jīng)驗豐富的ERP實施團隊，需要不斷在合作中強調(diào)雙方的職責(zé)分工，幫助企業(yè)站在企業(yè)管理改善和人才培養(yǎng)的角度，真正認(rèn)識到企業(yè)需要在項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用。
三、制定并溝通確認(rèn)項目計劃
1、雙方討論并確定切實可行的項目計劃，具體包括項目整體計劃、項目月計劃和項目周計劃，并在計劃中確定每個階段的重點工作和責(zé)任人、配合人，在計劃調(diào)整時優(yōu)先保證重點工作的完成。
2、項目計劃細(xì)分到周，每周末或周一舉行項目例會，總結(jié)項目工作進展，并對下一周的工作進行部署和安排。周例會要求企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員必須參加，聽取項目進度匯報，解決項目問題，分析計劃出現(xiàn)調(diào)整和偏差的原因，并確定改進措施，避免延誤問題處理的最佳時機。
3、計劃是雙方的事，不是一方的職責(zé)，需由雙方共同制定和遵守。項目整體計劃由北自所編制并與企業(yè)確認(rèn)，項目月計劃的內(nèi)容需由雙方討論確定并簽字，項目周計劃由企業(yè)編制并由北自所確認(rèn)。
4、不能為了追趕項目進度而刪減項目工作，尤其是對“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備”、“原型測試”這種必不可少的環(huán)節(jié)，北自所項目組會在此類問題上站穩(wěn)立場、堅持原則，對項目的實施效果負(fù)責(zé)。
上文中我們提出了項目啟動初期需要完成的工作和遵循的方法以及一些注意事項，后續(xù)我們將分別針對項目策劃、項目調(diào)研、實施方案編寫、項目培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、原型測試、系統(tǒng)上線和運維等階段工作逐一展開講解和論述。
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本文標(biāo)題：企業(yè)，要知道ERP項目實施的精髓（一）
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