企業(yè)的業(yè)務決定了企業(yè)的組織，市場中的人才供給決定了企業(yè)的人才結構，上下游的企業(yè)水平決定了企業(yè)提供產品的質量，這些都是動態(tài)的，不同規(guī)模的企業(yè)，在不同的階段，對管理咨詢的需求存在巨大的差異，而ERP是用一套固定的模式來應對企業(yè)的千變萬化的需求，這就是管理咨詢方案與ERP廠商產品之間的區(qū)別。

    從落地角度來看，企業(yè)在實施管理咨詢過程中，也是公司學習和成長的過程，由于企業(yè)的管理者對管理咨詢的認識水平和理解程度的不同，在管理咨詢項目進展過程中，隨著對管理咨詢的了解越來越深入，使得早期模糊，甚至有很大偏差的管理需求，隨著項目進展而越來越清晰，也使得項目范圍也經常發(fā)現變化。使得管理咨詢項目的進度形成很大的易變性而造成項目的嚴重延期，這就是國內管理咨詢?yōu)槭裁纯偸遣荒馨磿r完成的一個原因之一。

    而ERP公司的實施顧問大多數只對自己的產品很熟悉，但是對管理咨詢的方式卻很陌生，也造成企業(yè)如果直接請ERP公司實施，在項目實施到一定階段后，由于企業(yè)業(yè)務變化，而造成項目后續(xù)實施的困難。

    目前不少企業(yè)在實施ERP之前，已經開始注意到需要引進管理咨詢公司先給企業(yè)做業(yè)務模式梳理和管理流程優(yōu)化及信息化的業(yè)務規(guī)劃。同時，企業(yè)為了防止思路受限，一般會請ERP公司之外的管理咨詢公司來做這個項目，主要是由于害怕管理咨詢公司會按照ERP公司的立場做流程梳理，而影響企業(yè)的管理模式的建立。

    管理本無標準，更無平衡概念。企業(yè)在發(fā)展過程中的管理的邏輯：公司人才結構不同，造成公司能力差異，形成管理模式區(qū)別。對于A企業(yè)有效的模式，由于B企業(yè)的公司環(huán)境的差異在B企業(yè)就無法實施。當企業(yè)沒有實施ERP之前，還可以根據情況靈活調整管理措施。但是一旦不同的企業(yè)實施了同一家企業(yè)的ERP，對于人才的需求出現了同質化的傾向，同時消除了原來企業(yè)之間管理能力的差距，客觀上抑制了企業(yè)對于管理模式的探索。
 
    我在2003年在企業(yè)負責導入甲骨文的ERP系統，當時覺得信息化是個很神奇的系統，能夠將有業(yè)務流程固化成管理系統。但是現在反過頭來看公司的ERP系統，發(fā)現這個系統反而成了制約公司發(fā)展的一個瓶頸。同時，系統的實施并沒有帶來人員的建設，而是增加了更多的操作人員。同時高額的運營成本加重了公司運營的負擔。公司不斷的組織變革使得ERP系統的統計數據無法提供最新組織架構的需求，反而聘請了更多的商務助理或行政助理使用手工來處理管理報表的需求。信息化到底能不能為企業(yè)帶來價值？應該怎么給企業(yè)帶來價值？希望大家能夠深入地進行思考。

    ERP公司與管理咨詢公司的區(qū)別在于，管理咨詢公司沒有固定的產品，也沒有固定的模式，甚至沒有固定的流程，管理模式都是根據企業(yè)現狀進行設計的，當企業(yè)的條件發(fā)生改變，就有需要重新進行咨詢。如果企業(yè)在和管理咨詢公司合作的過程中能夠掌握管理咨詢公司做管理咨詢的模式，可能自己都可以進行方案的設計。

    而ERP公司的產品相對固定，不管企業(yè)的情況如何，基本上都會按照ERP公司提供的產品模式進行實施，而當企業(yè)發(fā)生變化的時候，基本上要重新進行軟件編程，哪怕一個崗位職責的一個微小變化，也可能引起ERP系統的從工作流到基礎數據到操作界面到統計表格的變化。而目前的ERP系統還沒有做到低成本的響應客戶需求的階段。

    還有一個問題就是，目前國內的ERP公司和管理咨詢公司本身在管理方面可能存在著不少的問題，就和在醫(yī)院的醫(yī)生可能自己也是一個帶病的病人一樣，帶病行醫(yī)的醫(yī)生自己無法給自己看病，卻能夠給病人治病。可能ERP公司和管理咨詢公司自己都需要再請專做運營模式的管理咨詢公司做一下咨詢項目。

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本文標題：管理咨詢與ERP系統實施之間的有哪些區(qū)別？

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