近兩年，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變、中國經(jīng)濟(jì)增長速度放緩、生產(chǎn)要素成本上升等因素，正嚴(yán)重影響著企業(yè)的盈利能力。為了保持長期發(fā)展，提升競爭能力，不少企業(yè)紛紛尋求新的發(fā)展突破。筆者在企業(yè)調(diào)研以及各類峰會中，現(xiàn)在經(jīng)常聽到企業(yè)家談到“通過提升供應(yīng)鏈管理能力，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢”的說法。聽到這些后筆者倍感欣慰，感到企業(yè)家們逐漸認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性。供應(yīng)鏈管理屬于企業(yè)的“內(nèi)功”，通過供應(yīng)鏈管理提升企業(yè)效益見效慢，長期以來一直沒有得到企業(yè)管理者的充分重視；但是，一旦通過供應(yīng)鏈管理建立起了競爭優(yōu)勢，將效果持久，并且短期內(nèi)難以被復(fù)制與超越。
由于供應(yīng)鏈管理涉及企業(yè)的供應(yīng)商管理、需求規(guī)劃、采購、生產(chǎn)運(yùn)營、物流、分銷渠道等環(huán)節(jié)，比較復(fù)雜，在國內(nèi)又沒有多少成熟的經(jīng)驗(yàn)可借鑒；所以在供應(yīng)鏈管理中有些企業(yè)難免顧此失彼，形不成系統(tǒng)的解決方案。供應(yīng)鏈管理應(yīng)從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)抓起，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識，但是在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)上還有很多企業(yè)比較迷茫。因此，“供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)從何處入手”成了企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一個重要議題。本文中，筆者結(jié)合多年供應(yīng)鏈咨詢的經(jīng)歷與思考，分享一下供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)的一些經(jīng)驗(yàn)。
首先，認(rèn)識清楚供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是幫助企業(yè)解決“供需不平衡、信息不對稱”的問題。
企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粡?ldquo;網(wǎng)”，供應(yīng)鏈管理就是“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過程。這張網(wǎng)從供應(yīng)商的供應(yīng)商，經(jīng)過企業(yè)本身到客戶的客戶，直至最終消費(fèi)者。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)就是“建網(wǎng)“的過程，網(wǎng)建的好壞，直接影響供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量，所以在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)前應(yīng)先認(rèn)識清楚供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)，它同時也是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方向。
雖然說完全的“供需平衡、信息對稱”很難做到，好比遙不可及的共產(chǎn)主義社會，但是這的確是供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)。從另一個角度說，正因?yàn)?ldquo;供需不平衡、信息不對稱”，供應(yīng)鏈管理工作才有價值及意義；否則，沒有供應(yīng)鏈管理的必要了。“供需平衡”是指供應(yīng)鏈管理不但要解決供應(yīng)與需求問題，而且供需要平衡，要在合適的存貨周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率的前提下平衡。也就是說，企業(yè)要保證該入庫的入庫，該出庫的出庫的同時，降低庫存資金占用。“信息對稱”是指供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)應(yīng)保持必要的信息暢通，甚至透明；比如：供應(yīng)商與采購部門，企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、倉儲、銷售等部門，銷售部門與分銷商，他們之間都應(yīng)保持信息的暢通。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)都明白這個道理，但是很難做到；原因不是信息化問題，也不是技術(shù)問題，而是管理問題；因?yàn)樗婕暗焦ぷ髁鞒虉?zhí)行程度、利益、工作責(zé)任心等原因。“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，雖然現(xiàn)實(shí)情況與理想要求有很大差距，但是企業(yè)一定要認(rèn)準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理的核心，這樣才能認(rèn)準(zhǔn)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的“真北”，這樣建的供應(yīng)鏈 “網(wǎng)”才能好用、高效。
其次，要全面透徹理解產(chǎn)品特性和客戶訂單介入點(diǎn)在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的局限。
目前，仍有很多企業(yè)從產(chǎn)品特性或者客戶訂單介入點(diǎn)（CODP: Customer Order Decoupling Point）出發(fā)，來做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。但是，近些年移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的發(fā)展，加速了企業(yè)商業(yè)模式的變革，它給供應(yīng)鏈管理的發(fā)展帶來了深遠(yuǎn)影響，也給傳統(tǒng)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思路帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
以前做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)前，先把產(chǎn)品從需求角度進(jìn)行分類，把需求相對穩(wěn)定、預(yù)測準(zhǔn)確率高、生命周期長的產(chǎn)品稱為功能性產(chǎn)品；把需求不穩(wěn)定、預(yù)測準(zhǔn)確率低、生命周期短的產(chǎn)品稱為創(chuàng)新性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈重點(diǎn)考慮如何降低供應(yīng)鏈成本，創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈重點(diǎn)考慮如何提高反應(yīng)速度。同時又從供應(yīng)角度把產(chǎn)品或其原材料供應(yīng)分為“供應(yīng)確定性高”、“供應(yīng)確定性低”這兩種類型。對于供應(yīng)不確定性高的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中再考慮如何降低供應(yīng)風(fēng)險，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。因此，從產(chǎn)品的需求與供應(yīng)角度來設(shè)計(jì)，把企業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃為如下4種類型：
但是，上述4種類型的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯芯窒薜模鼈儗⿷?yīng)鏈動態(tài)性考慮不足，時常導(dǎo)致供需不平衡。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈不僅僅由產(chǎn)品供需特性決定，它還容易受宏觀環(huán)境、市場需求、商業(yè)模式等因素的影響。比如：今年上半年H7N9禽流感病毒的爆發(fā)，使得本來供應(yīng)穩(wěn)定的鴨絨，頓時間面臨斷貨的風(fēng)險，使得羽絨服生產(chǎn)廠家不得不先保證能收到鴨絨，再考慮供應(yīng)鏈上的收購成本；這就是同一種材料的供應(yīng)鏈從“效率型”轉(zhuǎn)向“風(fēng)險規(guī)避型”的例子。再比如：同樣是服裝生產(chǎn)，傳統(tǒng)的“訂貨會”模式從確定訂單到產(chǎn)品上市大約3到6個月的時間，而以ZARA為代表的“快時尚”模式，產(chǎn)品的上市周期甚至短到15天。在這兩種模式下，同樣是服裝，但它的特性變了，由功能性產(chǎn)品變?yōu)榱藙?chuàng)新性產(chǎn)品。因此，與之匹配的供應(yīng)鏈模式也要做出調(diào)整。
由于在供應(yīng)鏈管理的實(shí)際操作中，很難看到單純的效率型供應(yīng)鏈或單純的反應(yīng)型供應(yīng)鏈；因此在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，還有另外一種常用的方法，就是根據(jù)客戶訂單介入點(diǎn)（CODP）來確定供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方法。在CODP下游面向市場的一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應(yīng)客戶需求；在CODP上游面向供應(yīng)商的一端主要以預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)和供應(yīng)；因此CODP成了供應(yīng)鏈上下游的“推拉結(jié)合點(diǎn)”。然后再結(jié)合不同行業(yè)的CODP位置的不同，來設(shè)計(jì)具體的供應(yīng)鏈方式。比如：面向訂單制造（MTO:Make-to-Order ）的行業(yè)，在原材料采購階段可以采用預(yù)測“推動”供應(yīng)鏈向下游移動的效率型供應(yīng)鏈，接到客戶訂單以后，采用需求“拉動”供應(yīng)鏈向下游移動的反應(yīng)型供應(yīng)鏈，以便迅速生產(chǎn)快速交貨。再比如：面向訂單裝配（ATO:Assemble-to-Order）的行業(yè)，在原材料、零部件、半成品階段可以采用效率型供應(yīng)鏈，在產(chǎn)成品階段采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。
但是，這種方式對供應(yīng)鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性的考慮也不足。因?yàn)橥环N商品在不同的商業(yè)模式下，推拉結(jié)合點(diǎn)是不同的。比如：個人電腦在戴爾公司的直銷模式下，消費(fèi)者可以自主定制配置；而其他廠家僅提供幾種可選擇的配置并且沒有價格優(yōu)勢。對于用途相同的個人電腦，在戴爾和其他廠家來講，CODP是不同的，一個是在組裝環(huán)節(jié)，一個是在產(chǎn)品出庫環(huán)節(jié)，一個直銷，一個分銷；因此他們的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也是不同的。再拿戴爾個人電腦舉個例子，為什么近幾年戴爾的直銷模式走下坡路？一個很重要的原因就是：對于消費(fèi)者來講，前幾年個人電腦是奢侈用品，比較在意配置、價格等因素，因此樂意根據(jù)個人需求訂購物美價廉的戴爾電腦；但是，今非昔比，“舊時王謝堂前燕”如今“飛入尋常百姓家”了，個人電腦的毛利薄了，直銷不但沒有了價格優(yōu)勢，而且不如分銷提貨快、客戶體驗(yàn)好，因此戴爾直銷模式也就遇到困境了。所以說，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)絕不僅僅與產(chǎn)品本身和CODP有關(guān)，而且與商業(yè)模式、行業(yè)環(huán)境等因素相關(guān)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈的動態(tài)性，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)與時俱進(jìn)！
再者，在供應(yīng)鏈上僅根據(jù)某一企業(yè)的CODP設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式也是不可取的。再拿服裝行業(yè)舉個例子，比如：在“生產(chǎn)商-品牌商-分銷商-消費(fèi)者”這種供應(yīng)鏈鏈條下，若采用訂貨會模式，品牌商僅考慮自己的CODP，最后的結(jié)果可能是大量的貨物壓在分銷商手中。其實(shí)，近一年來李寧、美特斯邦威等服裝企業(yè)的高庫存問題，就與這種供應(yīng)鏈方式有很大關(guān)系。所以，根據(jù)CODP做供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時，要從原材料供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的整個供應(yīng)鏈上去考慮。
再次，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需隨商業(yè)模式而變。
既然根據(jù)產(chǎn)品特性、CODP設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈具有那么多局限性，有沒有更合理的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)呢？很多成功的經(jīng)驗(yàn)證明，一個企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是商業(yè)模式，并且需跟隨商業(yè)模式的變化而變化。如果再進(jìn)一步挖地三尺的話，就是商業(yè)模式隨客戶需求而變，商業(yè)模式需要滿足客戶需求，引領(lǐng)客戶需求。
對于企業(yè)來講，戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，它也是企業(yè)的取舍，它決定企業(yè)做什么與不做什么。戰(zhàn)略確定下來以后，對外靠商業(yè)模式，對內(nèi)靠管控模式；商業(yè)模式影響管控模式，管控模式服務(wù)商業(yè)模式。在商業(yè)模式中，有三個核心的內(nèi)容：客戶價值、企業(yè)的資源與能力、盈利方式，這三個核心決定著企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及如何盈利。在商業(yè)模式的這三個核心內(nèi)容中，企業(yè)根據(jù)具備的資源與能力，設(shè)計(jì)合適的供應(yīng)鏈去實(shí)現(xiàn)客戶價值和獲取利潤；所以說，商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
拿智能手機(jī)廠商來舉例，三星、蘋果與小米都是智能手機(jī)廠商，他們的商業(yè)模式不同，供應(yīng)鏈也就不同。三者商業(yè)模式的主要區(qū)別在于：由于三星具備強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，三星涉及“微笑曲線”的每個環(huán)節(jié)，而蘋果與小米都把“微笑曲線”最底端的制造環(huán)節(jié)外包了。由于它們商業(yè)模式的不同，在供應(yīng)鏈的制造與銷售渠道上引起了顯著區(qū)別，在制造環(huán)節(jié)，三星是垂直整合生產(chǎn)模式，吸引核心供應(yīng)商入駐三星工業(yè)園，自己掌握近四成智能手機(jī)關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)與定價權(quán)；而蘋果、小米是生產(chǎn)外包，便沒有了生產(chǎn)過程的供應(yīng)鏈管理。在銷售渠道上，三星主要是分銷、大規(guī)模零售客戶與電商平臺，蘋果在三星的基礎(chǔ)上又有直營渠道；而小米的銷售渠道主要是官網(wǎng)與電商平臺，并且小米的客戶定位是手機(jī)發(fā)燒友，這也與三星與蘋果顯著不同。通過這三家手機(jī)廠商的情況，我們可以明顯看出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)不能僅從產(chǎn)品本身與CODP來考慮，應(yīng)該考慮商業(yè)模式的異同，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需隨商業(yè)模式而變，商業(yè)模式應(yīng)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
最后，商業(yè)模式不是供應(yīng)鏈的保護(hù)神，不能確保供應(yīng)鏈管理不出問題。
在文首提到，供應(yīng)鏈管理是“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過程，從商業(yè)模式出發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;建網(wǎng)”環(huán)節(jié)；所以，它不能確保“用網(wǎng)、管網(wǎng)”的過程中不出問題，因此不能確保企業(yè)的盈利與發(fā)展。所以，正確的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，是供應(yīng)鏈管理與商業(yè)成功的必要條件，而非充要條件。近兩年，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)與凡客在兩種不同的商業(yè)模式下都爆出了高庫存問題，也是很好的例證。如果說傳統(tǒng)服裝企業(yè)的高庫存與“訂貨會和分銷”模式產(chǎn)生的供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”有關(guān)，那凡客可沒有這些環(huán)節(jié)，它是垂直營銷，其實(shí)凡客的高庫存問題是快速擴(kuò)張中對銷售的樂觀估計(jì)出了問題。所以說，供應(yīng)鏈管理的問題不一定是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的錯，也不一定是商業(yè)模式的錯，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈管理涉及“建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)”三個環(huán)節(jié)。
總結(jié)
管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，管理講究合力，講究“天時地利人和”，切忌一棵樹上吊死，但是管理中有主要因素與次要因素之分；蘋果、小米、京東、凡客以及洶涌的淘寶大軍，都已證明商業(yè)模式是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。同時也證明，企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與商業(yè)模式相匹配，有助企業(yè)順風(fēng)順?biāo)还⿷?yīng)鏈設(shè)計(jì)隨商業(yè)模式與時俱進(jìn)，會使企業(yè)的商業(yè)成功如虎添翼！
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本文標(biāo)題：企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)從何處起航
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