1、發揮財務管理的計劃和控制作用

    過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用，反映企業所走過的道路。雖然也試圖通過成本核算對生產管理的加以控制，然而多數企業做不到。主要的問題在于，生產管理所使用的數據是不準確的，而財務人員又必須使用這些數據來進行核算，因而自然地導致更大程度的失真。

    財務主管最擔心的一件事就是庫存盤虧，即通過年終盤點，發現賬上記錄的庫存物料根本不存在或嚴重短缺。這種情況在企業中屢見不鮮。為什么會出現這種情況呢？主要的原因在于不能及時地收集、傳遞和記錄物料流動的信息。而如果生產管理系統的數據根本不準確，那么財務人員只得另搞一套數據。

    企業有了ERP系統就可以把企業的生產和財務管理集成在一起。

    有人說，由財務管理系統驅動生產管理系統非常困難，而由生產管理系統驅動財務管理系統則容易得多。這種說法是很有道理的。

    ERP系統要求庫存記錄的準確性達到95%以上。由于庫存記錄是準確的，根據庫存數記錄和預先規定的成本數據，核算庫存價值則是非常容易的事。ERP系統需要有好的物料控制作為基礎。這對財務人員的工作自然大有好處。

    如果生產管理系統行之有效，財務人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務系統的基礎。在成功地運行ERP的企業中，財務管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產方面的準確數據。

    計劃人員應當對他們所管轄的生產線的庫存水平及有關數據的準確性負責。車間主任和工長們應該對自己的部門所處理的物料數量及其價值負責。財務人員也不再游離于生產經營活動之外，也不必再另外保持一套數字了，而是越來越成為企業生產經營管理隊伍中協調工作的一部分。ERP將生產系統與財務系統集成為一體。

2、ERP的貨幣表現形式

    過去，生產人員往往不知道財務人員的數字是從哪里來的，更不明白為什么與他們掌握的數據不一致。而財務人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給上級領導的關于計劃完成情況的數據經常與生產實際數據不符。然而，從根本上講，生產人員與財務人員有著基本相同的處理邏輯。任何一位作過現金流計劃的財務人員會很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的現有量、毛需求、計劃接收量、預計可用量之類的術語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業經營運作的基本邏輯是一樣的。

    眾所周知，閉環MRP有7個基本報告，即：銷售與運營規劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、投入/產出控制、派工單、采購計劃。事實上，財務管理所需的各種報告均可以從閉環MRP系統的這些標準報告中得到。例如，企業的經營規劃和銷售與運作規劃的區別不過在于前者是以貨幣數量表示，而后者是以產品數量表示。如果銷售與運營規劃是切實可行的，而且成本核算準確，那么，銷售與運營規劃數據以及產品成本數據應當成為經營規劃的依據，從而經營規劃也是切實可行的。

    將主生產計劃按成本核算，在面向庫存生產的企業中，可以作為庫存投資計劃的基礎，在面向訂單生產的企業中可以作為發貨預算的基礎。

    將物料需求計劃按成本核算并按產品族匯總可以產生如下以貨幣單位表示的信息：

    1)按產品族劃分的現有庫存量；
    2)為支持銷售與運作規劃，將要消耗多少物料；
    3)為支持銷售與運作規劃，應采購多少物料；
    4)在未來的幾個月中，預計庫存量是多少；
    5)需要制造什么——這反映在車間作業計劃中，作為能力需求計劃的輸入信息并很容易轉換成人工費。

    從生產的角度看，物料需求計劃的輸出是已下達的和計劃下達的生產訂單，即車間作業計劃。通過能力需求計劃過程，就可以得到在各個時區對各工作中心的標準工時需求。通過工時費率換算則可進一步得出在各個時區各產品族的人工費。

    根據以上信息，管理人員可以看到在不同的時區為滿足給定的銷售與運營規劃所需要的材料費及人工費開銷。為了作出準確的現金流計劃，還可以考慮應付款的付款期限，并據以適當調整現金流計劃。 

    從投入/產出控制報告可以得到按工作中心分別列出的以時間和貨幣單位表示的標準工時輸出報告。

    對產生派工單的未完成訂單核算成本即可得出當前在制品的價值。工時報告和派工單結合在一起，可以作為工時效率考核報告的基礎。

    對采購計劃進行成本轉換之后可以清楚地了解到每個供應商在不同時區分別需要發來多少價值的物料才能滿足預定的計劃。

    企業經營中一個非常重要的問題是庫存價值的計算。如果庫存記錄的準確性足以支持ERP系統，那么，通過成本轉換，庫存價值的計算是非常容易實現的。

    當生產經營系統能夠正常運行時，很容易驅動財務管理系統正常運行。由于生產經營系統比以往任何時候都更為有效可信，所以，不言而喻，財務管理系統將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數據作為工作的基礎。

    貨幣是企業經營的語言。當生產經營系統和財務系統用相同的語言來溝通時，企業中和諧的局面就出現了。

3、確定合理的庫存投資水平

    討論如何確定合理的庫存投資水平問題的歷史文獻很多，但多數是基于某些不合理的假設，例如訂貨點庫存模型即是如此。這些理論往往強調訂貨批量和安全庫存在管理庫存中的作用。事實上，如果物料僅在需要時才存在，那么庫存就得到了有效的管理。

    使用ERP系統可以很容易地回答如何確定合理的庫存投資水平的問題。事實上，

    1)計算一個產品族的所有子項的現有庫存余額的成本即可得到為支持生產規劃所需的現有庫存的金額；
    2)計算所有子項的需求量的成本可以表明在各個時區中將要消耗的物料金額；
    3)計算計劃接收量的成本可以表明進貨價值；
    4)將自制件計劃接收量匯總，即可獲得在制品的庫存價值；
    5)計算預計可用量的成本則按時區表明了所需要的物料金額，而這正是“合理”庫存的金額。

    有了ERP這個工具，庫存投資水平已成為一個過時的概念。我們應當使用庫存流量的概念來考慮問題。由于可以用具有合理數據的計劃來監控實際庫存價值，因而真正駕馭庫存投資變得容易了。

4、標準成本和決策模擬

    標準成本是20世紀初出現的一種技術。其目的在于更好地衡量生產執行情況，從而更有效地控制生產。過去一直很難計算產量的變化對標準成本的影響。標準成本系統是一個在動態環境下運作的靜態系統。在實際使用中，為了應對各種變化，財務人員往往將其復雜化。當把標準成本置于計算機系統時，情況就不同了。ERP本質上是一個模擬系統。財務數據進入ERP系統之后，很容易計算出各種變化的影響。這就大大簡化了標準成本方法的使用。

    在利用標準成本進行決策時必須清楚的一點是，每一項標準成本數據都是以一定的生產率為前提的。

    不少企業在進行自制或外購(或轉包)的決策時容易出現的一個典型錯誤是，根據按工時和機時的制造費率來考慮問題。這往往使人誤入歧途。因為制造費率是依據一定的產量來確定的，如果產量發生了變化，制造費率也會發生變化。

    有了ERP系統，可以通過其模擬功能有效地利用標準成本方法來進行自制或外購的決策。例如以下兩個問題均可通過ERP的模擬功能來進行決策：

    1)如果外購某些物料，對內部產品的成本有何影響？
    2)如果外購某種物料，產量的變化對整個利潤率會有什么影響？

    制造費用在標準成本中占很大的部分，制造費率的使用會對成本的計算有很大影響。因此，借助于標準成本進行決策時，要切記標準成本和產量的關系。任何影響到產量的決策，必須在模擬這種改變對整個企業利潤率的影響之后，才可慎重地作出。

    使用ERP這個決策模擬工具，管理人員對于如下問題可以獲得真實可信的答案：

    1)根據發貨計劃的產品組合，能夠獲得預期的收入嗎？
    2)根據發貨計劃的產品組合，能夠實現預期的利潤計劃嗎？
    3)按照計劃得產量，各生產線的利潤率各是多少(對于不同產量的間接費用分攤對利潤率有重要影響)？
    4)對于預定的產品組合，采購材料開支和人工費開支將是多少？
    5)能否為明年的經營規劃奠定基礎？

    這里所列的僅是可能需要回答的一部分問題。通過ERP系統，還可以獲得許多其他問題的答案。

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本文標題：ERP環境下的財務管理

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