我曾提過供應鏈是一張網，供應鏈管理就是“建網、用網、管網”的過程。采購忙著催料、預測準確性低、庫存成本高、交貨不及時、分銷渠道信息不對稱等等，這些用網過程中的問題很多都是在供應鏈規劃的建網環節埋下的隱患。從而導致供應鏈管理成本高、效率低，與供應鏈管理本身的目的背道而馳。

　　大家都明白“磨刀不誤砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多時候一到具體的環境中，便不知從何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的關系了，在供應鏈管理中同樣如此。仔細想想，并不是企業不想把供應鏈規劃做好，而是很多時候不知道如何去做，導致蠻干，不能謀定而后動。其實，問題主要出在“三不”，即：對供應鏈規劃認識不到位、不系統、不能與時俱進。那么，企業應該如何進行供應鏈規劃呢？筆者分享一下自己的看法和經驗。

　　首先，充分認識CODP（客戶訂單介入點）對供應鏈形態的影響。

　　企業在做供應鏈規劃前，先要充分認識本企業產品的客戶訂單介入點對供應鏈形態的影響。比如：同樣是DELL筆記本，客戶從DELL官網上訂貨與從京東上訂貨，客戶訂單介入點是不相同的。從DELL官網上訂貨，DELL可以采用延遲制造策略，根據客戶選擇的配置，先組裝再出庫。從京東上訂貨，需要先保證京東庫房中有相應配置的筆記本。這兩種情況，前者是按訂單裝配，后者是備貨式銷售；前者的CODP在最終產品選配之前，后者的CODP在銷售渠道中，顯然二者的CODP是不同的。CODP不同，供應鏈形態就不同。前者，由于不同配置的筆記本有很多通用件，所以缺貨風險小，可以發揮批量生產、采購的規模效應，可以降低計劃與預測管理的難度，可以提高最終產品的交貨效率，可以幫助整個供應鏈管理降成本、提效率。后者，由于是備貨式銷售，需要針對不同型號的筆記本分別備貨，這樣備貨成本高、缺貨風險也高，同樣供應鏈管理成本也高。那為什么DELL筆記本又需要采取后者這種分銷這種模式呢？因為這種渠道符合部分客戶的購買習慣，交貨效率也更高。再深入一點兒來講，同樣是筆記本，前后這兩種銷售模式背后的商業模式不同，導致企業的運營模式和供應鏈形態不同。現在的小米手機也是存在上述兩種CODP，也是存在多個供應鏈形態。

　　從上述舉例，可以看出CODP對企業的供應鏈形態有重要影響。一般，在CODP之前，要多考慮如何降低供應鏈成本，比如：設計環節講究基本設計的標準化，采購、生產環節講究批量原則，物流環節區域倉儲規劃等。在CODP之后，講究如何快速交貨。這里還需要強調的是，商業模式決定了企業的銷售方式與渠道，它對產品的CODP有重要影響，因此企業在供應鏈規劃時，需要把CODP與商業模式結合起來考慮，再確定供應鏈形態。

　　從另一個角度來講，CODP是企業供應鏈的推拉結合點，在CODP之前是推式供應鏈，由企業驅動，在CODP之后是拉式供應鏈，由客戶驅動。從上述DELL的案例中，能夠看出對于同種商品CODP是可以變化的，變化背后的驅動因素是商業模式，變化的影響是供應鏈形態。因此，需要動態的看待產品的CODP，需要與時俱進的看待CODP，CODP的變化也會給企業帶來新的商機與發展。

　　在一個企業中會存在多種產品，不同產品間的供應鏈類型可能不完全相同，企業需要根據不同產品的CODP管理不同形態的供應鏈，而不能采用一種供應鏈形態去套所有的產品，這會造成CODP與供應鏈形態不匹配，最終會影響企業的管理水平與盈利能力。同時，CODP涉及到企業如何備貨，因此CODP也是制造企業制定庫存控制策略需要考慮的重要因素之一。

　　其次，供應鏈規劃環節應該充分考慮如何降低牛鞭效應的影響。

　　牛鞭效應是供應鏈管理中繞不開的問題，但是如何降低牛鞭效應對供應鏈管理的影響，是供應鏈規劃中需要充分考慮的問題。牛鞭效應的影響因素很多，也幾乎涉及到供應鏈上的每個環節，所以在供應鏈規劃時更應該充分考慮如何降低牛鞭效應。比如，產品設計種類繁多、企業上下游信息不對稱，都會放大牛鞭效應。因此，這些也是如何降低牛鞭效應的重點考慮因素。

　　對于同類產品，每增加一種設計就會給準確預測增加一些困難，因此，制造企業應該盡量降低客戶不愿付費的產品復雜度，或者沒有必要的產品復雜度。比如蘋果的手機就那幾款，就很好預測，假如蘋果手機按照不同細微的功能差別，甚至不同的顏色，分別出多款手機，那必定會降低預測的準確性，必然會放大牛鞭效應。如果，實在有必要增加不同的款式、型號、配置等，便可以考慮如何向后推遲CODP，盡量采用延遲制造策略，同時增加標準設計的通用性。總之，盡量在產品設計環節就著重考慮如何降低牛鞭效應的影響。

　　企業上下游信息不對稱，在很多時候也是供應鏈規劃環節出了問題，最終導致放大牛鞭效應。在企業上游，應該盡量提高供應商集成度，比如：發展戰略合作，建立利益共同體，適當的制造外包，積極采用聯合庫存管理等現代庫存管理方式，這些方式都可以增加信息共享程度或減少信息流轉節點，進而有效的降低牛鞭效應的影響。在下游，減少分銷層級，增加直銷力度，優化物流倉儲體系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至變更分銷經營模式，使分銷商從賺取差價到賺取服務傭金，結成利益共同體，讓其樂意分享渠道信息，從而降低牛鞭效應的影響。這些都是在供應鏈規劃中，企業可以從下游降低牛鞭效應的方式。

　　最后，建立與集成供應鏈管理相匹配的組織結構。

　　組織結構影響工作流程，工作流程影響管理效率與質量。因此，企業的組織結構對供應鏈管理能力有重要影響。過去，很多企業計劃部門放在生產部門下面，采購和生產由不同的高管分管，相互之間協調溝通流程復雜，效率低下，不能滿足供應鏈敏捷反應的需要。企業建立的是面向職能的工作流程，而不是面向客戶的工作流程；導致員工面朝領導，背朝客戶，跨部門溝通協調周期長、效果差；這導致企業內部反應遲鈍、效率低下、內耗巨大，最終損害的是企業的盈利能力。

　　從集成供應鏈角度來講，期望企業有一位供應鏈的總負責人，分管計劃、采購、生產、物流、質量等環節，尤其是突出計劃的龍頭地位。通過這種方式，能夠降低供應鏈管理內部的溝通成本，提高反應效率。同時，從企業高度與營銷、財務等環節建立密切的溝通管理機制，面朝客戶的服務流程自然就建立起來了，客戶的滿意度自然會高了，企業的內耗自然會降低了，企業的盈利能力自然會上升了。

　　所以，在供應鏈規劃時，就需要提出建立與集成供應鏈管理相匹配的組織結構。

　　結束語

　　謀定而后動，用在供應鏈管理中，非常合適，供應鏈規劃就是供應鏈管理的“謀”。但是，企業處在動態的市場競爭中，企業也在動態的發展與成長，所以，企業供應鏈的規劃也需要與時俱進，需要動態的演進。現實世界中，單因單果的事情非常少，供應鏈管理與規劃是個復雜的事物同樣如此；所以，供應鏈規劃中要避免直線思維，解決同一個問題需要多管齊下，同一種方法也會對解決多種問題有幫助，這是一個多因多果的事情，要避免單因謬誤。比如：產品設計復雜會增加牛鞭效應，同樣會增加供應鏈管理的復雜度；而降低牛鞭效應又有若干種因素。

　　總之，供應鏈管理要謀定而后動，把供應鏈規劃“謀”好；更要在動態的環境中，從多個角度，甚至從相互矛盾的角度的平衡中，與時俱進的做好供應鏈規劃！

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本文標題：與時俱進的供應鏈規劃

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