流程管理作為一種全新的管理理念，已經被越來越多的企業所認識，并開始逐步的應用，然而很多企業認為流程管理只有能借助強大的財力、人力，系統地實施，中小企業則沒有實力實施。但情況并不是這樣，一些中小企業也成功地實施了流程管理。
小企業的變革
D公司是一家中方控股的中德合資的小型制造企業，公司成立于1994年，注冊資本320萬馬克。D公司以鐵路、城市軌道交通車載電子電器通信設備為主要產品，包括：機車測速測距傳感器、多功能機車指示儀表、機車運行監控及記錄設備、檢測設備等，產品以其優異的性能占據國內同類產品的半壁江山。D公司根據產品特點，采取按訂單生產的生產方式，采購通用器件，根據自行研發、設計的圖紙加工。全廠在職員工32人，其中大學本科以上學歷占70%。2002年產值2800萬，2003年由于市場原因產值下降至2300萬。D公司為迎接更加激烈的市場競爭，決定引進德國的DEUTA系列所有產品，并希望屆時公司產品的競爭力能有一個大跨度的躍進。
同時，競爭、變化和顧客的壓力也迫使企業必須要在管理上進行改革，實施流程管理就是一個選擇。D公司在實施流程管理前主要存在問題如下：
*部門經理各有分工和目標，員工只對直接上司負責；
*跨部門流程效率低下，存在大量不必要的人工；
*績效考核難以奏效，難以準確監控工作進程；
*員工工作負荷不均衡，工作中存在等待；
*成長空間狹窄，員工能力難以充分發揮。
關于企業管理中存在的問題，在管理層中有50%的人認為主要問題在于難以及時準確地監控工作進展，而員工有84.6%的人認為問題主要在于不平衡的工作導致的等待。并且分別有16.7%的管理者和15.4%的員工認為企業存在不必要的人工，而這些都是流程管理所要解決的問題。應該說，D公司實施流程管理前全體員工充分認識到了實施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的員工都認為企業要適應環境的變化而進行調整。
D公司正是在這樣一個背景下引入流程管理的管理理念，確立流程管理的企業文化，來解決企業存在的問題。實施流程管理要求改變職能部門的工作方式，并按流程重組企業內的部門，對組織結構進行變革，建立適應流程管理的績效考核制度，并將變革固定成制度。
變革內容：流程管理
D公司實施流程管理采取了整體有計劃的逐步推進，公司主要在戰略目標、流程、信息化建設、組織結構與績效考核上做了適當的調整。
1.確立流程管理目標
D公司根據企業自身存在的問題，確立了流程管理的目標：
*打破職能部門壁壘，實施按流程負責的管理模式；
*建立以流程驅動的業務模式；
*建立基于流程績效管理體系；
*實施全流程一體化的質量管理
*建立電子化、信息化管理體系。
D公司在確定流程管理的目標時與員工進行了充分的溝通，83.3%的管理層人員與84.6%的員工都認為自己對企業的變革有過積極的建議。而關于企業如何實施變革，50%的管理人員與61.6%的員工都認為多次規劃、多步到位的實施方案應該是最適合企業的。
2.明確企業流程
明晰企業的流程是實施流程管理的關鍵所在。D公司在明確企業的流程時采用了分析工作流的方式。D公司分析了自己的工作流程，制定了變革的目標，接下來對流程進行重新的梳理。D公司的工作流按部門以客戶為目標組織流程。它以客戶為終端，直接與客戶聯系的是銷售部門與客戶服務部，而作為后臺的是生產與物流部，作為管理支持的是管理層及研發部門。
明確企業的流程是一項非常復雜的工作，可以說這是流程管理的重中之重。根據企業的規模，企業的流程劃分的方法也很多。D公司根據自身的特點按照利潤來源將企業流程劃分為：核心流程、管理流程、支持流程。其中核心流程中又劃分為：銷售和合同管理、開發設計、材料和物流管理、過程控制和生產及服務五個子流程。管理流程包括：管理結構和職責、目標、戰略、財務和績效、體系評價與溝通及人事等方面。支持流程主要包括：質量管理和環境管理支持流程，如圖所示。D公司是一家小企業，根據自身企業小規模、組織結構簡單的情況對企業流程進行了如上所述的劃分。當然，每一個企業都具有自己的業務特點，關于流程的劃分有必要邀請專業的機構進行。
3.信息化建設
D公司從1994年成立起就一直致力于信息化的建設。但由于所采用的軟件不是針對自身需求和特點開發的，所以在企業內部推廣難度很大。D公司于2002年4月中旬開始設計ERP，7月份關閉原管理系統，全面運行ERP，9月份第一份報表出來。整個過程歷時4個月，花費30萬元。公司2003年推行了CRM軟件的部分功能，計劃2004年引進SCM軟件。
關于ERP資金的投入，有83.3%的管理層認為現在ERP的資金投入比例是適中的，但有30.8%的一線員工卻認為投入的比例過高或偏高，造成福利的下降。關于資金投入，要通過恰當的宣傳讓一線員工了解必要性，往往一線員工認識不到資金投入的重要性，他們會認為這是領導層的亂投資，所以必須要讓全員了解投入資金的重要性。
4.組織結構變革
D公司根據企業的業務流程徹底打破了原有的組織結構，按流程設計組織結構，按流程安排人員。
圖 D公司的流程圖
公司內部的中層管理人員按業務流程劃分，每一個業務流程都有一位流程負責人，流程負責人對流程全部負責，可以調動企業內涉及該流程的全部資源。公司的基層人員沒有相應的職能部門歸屬，而是依附于各個流程，對每個流程的負責人負責。公司內各層人員根據自己的能力可以參與到各個流程，根據自己的工作量，取得相應的報酬。而流程的負責人則對參與到流程的每一個人的績效進行考核，發揮自身的溝通協調能力，保證所負責的流程正常運轉。
D公司采用了按流程設計組織結構的方式，適應自身企業規模小、流程簡單的特點，而且克服了職能式組織結構的缺點，將流程管理的優點發揮到最大。
關于實施流程后是否裁員的問題，100%的管理層都認為不需要裁員，但卻有46.2%的員工認為需要裁員。管理層66.6%的人認為需要增加基層管理人員，這是管理人員希望擴大生產，通過基層管理人員增強對生產的控制。而認為不要裁員的一線員工卻有46.2%的人認為需要增加一線員工，這從一個側面反映出了在一線工作中可能由于流程設計的不合理導致工作的不平衡，部分工作強度大的員工希望增加一線員工減少自己的工作強度。
5.基于流程的績效考核
變革的最終確定要依托于制度化，只有改變績效考核的制度才能將變革最終固化下來，所以管理的變革必將帶來制度的變革。
D公司采用了平衡記分卡績效考核工具，在企業內部建立合理的績效考核制度，保證流程管理的實施，并且增加企業的執行力，建立員工的自我管理機制。D公司首先設計了基于流程的平衡記分卡分解，這其中主要包括四個方面的工作：流程的明晰、流程中的KPI、流程人員的考核、流程改進項目，并采用了浮動薪酬、能力發展、海氏評分法等多種工具。
經過長時間的討論和調研，D公司管理者在外部咨詢公司的幫助下制定出了初始的平衡計分卡系統。這一系統完整地包含了平衡計分卡財務、客戶、流程和學習提高四個方面和企業縱向的戰略、部門(當時的D公司尚未進行流程管理變革)、個人三個層次。在當時的管理者看來，它已經考慮到了績效管理的方方面面，預見到了所有可以預見的問題，因而應當能夠順利地運轉了。
但是這一初始的系統畢竟還只是理論上的系統，實際運用的結果卻并不完全令人滿意，系統暴露出了許多以前根本都沒辦法預料到的問題，其中測評的公平性問題暴露得最為明顯。許多員工在實施績效測評時抱怨，自己的工作比其他員工難得多，或者是工作結果的不確定性比別人大得多，無疑必須付出更大的努力，但測評的結果卻往往令人失望一一自己的能力評分并不比那些人高。管理人員立即意識到了這一現象所暴露出的績效管理系統缺陷一一測評時忽視了對于難度的考慮。于是，在經過了反復的研究之后，管理人員將一個新的因素一一難度系數引入到了公司的績效管理系統。這一系數考慮到了不同員工所從事的工作的難易程度，將這種難度用一定的系數值表達出來，并在進行績效測評時在以前的評分基礎上乘上該難度系數，于是從事更大難度工作的員工即使工作的成果或者是能力測評的結果與其他員工相同，它也能夠獲得比其他員工更高的最終結果。
關于變革的激勵手段，83.3%的管理層和76.9%的員工都認為最有效的激勵手段就是加薪，可見只有給員工帶來最直接的利益，他們才會接受變革。
變革結果評價
通過對企業的調研和問卷調查，我們統計分析得出D公司流程管理變革的結果。主要通過完成同樣工作的時間、成本，信息傳遞的頻度與難度，對客戶的反應速度及產品質量幾個方面來評定。
1.完成同樣工作的時間、成本
統計顯示，實施流程管理變革后有50%的管理層和46.2%的一線員工認為完成同樣工作的時間增加了，這是因為實施流程管理的理念后，工作的每一步驟都有明確的文檔要求，完成每一步都要有相應的文件歸檔，增加了工作量。可是還有33.3%的管理層人員和38.4%的一線員工認為工作時間沒有變化，表明變革的程度還不夠徹底，或這部分人沒有按照變革后的要求改變工作方式。不過變革后工作量的增加卻沒有帶來成本的相應增加，66.6%的管理層人員認為雖然工作強度增大了，但工作的成本沒有變化，53.8%的員工認為其工作的成本降低了。結合時間的分析，工作時間不變，成本降低也表明了實施流程管理的成果。
2.部門之間的信息傳遞頻度及難度
信息的傳遞方式可以反映出企業在變革中信息化建設的程度。83.3%的管理層人員和61.5%的員工都認為手工傳遞減少，表明企業的信息化建設成績顯著。66.7%的管理層人員認為變革后的信息傳遞更加通暢，企業打破原來的職能部門，而是按流程重組部門，只要是與自己所負責的流程有關的人員，流程負責人都可以直接溝通，改善了信息的傳遞。但員工層則有30.7%的人認為信息的傳遞沒有變化，還存在23.1%的員工認為信息的傳遞更加困難。分析認為，流程管理后部分員工沒有了變革前明確的部門，找不到上級造成了信息的傳遞困難。
3.其他指標
還有六個反映變革效果的指標為：企業在相應客戶需求方面的變化；客戶對企業產品和服務的滿意程度；企業處理客戶投訴的速度；企業的采購速度；采購物品的質量；企業在對供應商的信息，如供應質量、供應周期等的了解程度。這六個指標我們按照顯著變好、變好、不變、變差四個等級對變革的效果進行4—1級的評分，加權評價得出變革的效果。
從統計結果可以看出，D公司在對顧客的相應速度和處理顧客的投訴上有顯著的改善，分別得到了3.16分和3.26分，這與D公司2003年上了CRM系統有一定的關系。在產品的質量上得到了2.74分，說明實施流程管理對于產品的質量有一定的幫助，通過ERP控制了商品的質量，增加了企業的競爭力。而在其他三個有關供應商的指標中，效果不是很理想，采購的速度與質量分別得2.47與2.37分，而對供應商的信息掌握只得了2.59分。雖然都有一定程度的改善，但遠沒有達到理想程度，我們認為這與D公司在實施流程管理中只實施了ERP、CRM，還沒有全面的實施SCM系統有關。
D公司實施流程管理，引進了一系列的軟件，進行了一整套的變革，雖然從利潤指標上不能反映出實施的效果，但我們從問卷的統計分析中可以看出，大部分的員工對于實施流程管理還是認同的。在訪談中我們看到，在企業內每一個員工都已對流程管理深入的了解，而且在工作中也開始采用這種工作的方式，他們已打破了傳統的職能部門概念，每一個人都明確自己所屬的流程，流程負責人也進入了新的角色。在新的工作方式中，雖然每個人感到工作比原來繁重了，但每個人的目標明確了工作的動力更大了。
可以說D公司成功地應用了流程管理技術，梳理了自身的增值流程，對企業進行了整套的變革，并用制度固化了流程管理的理念。
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本文標題：小企業成功實施ERP/BPM流程管理
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