現(xiàn)在，業(yè)務部門對于IT資源的期望與IT部門所認為的交付成果大相徑庭。為什么會這樣呢？IT到底發(fā)生了哪些根本變化？為什么業(yè)務部門本身同樣達到其他人的期望？
為了解答這些問題，我們要先了解業(yè)務部門的交互方式，然后再對比分析IT的職能方式。這樣，我們就可以確定IT需要進行哪些根本性變化，才能解決商業(yè)智能(BI)等項目中出現(xiàn)的這些隔閡。
即使在最差的公司里，所有業(yè)務經理也存在一種普遍認可的語言，即利潤、成本、資產，以及客戶、產品或服務。每一個部門的最高領導者都有各自的目標，但是也會對其他部門的目標有基本的認識。有一些邏輯指標可用于確定各部門在各自目標上的成果與進度。這其中包括客戶變動頻率、銷售高峰天數(shù)、同一家商店的銷售增長、存貨輪轉速度、呼叫中心待機時間、營銷活動響應速度，以及周、月和季度的收益。
大多數(shù)業(yè)務部門都會詳細記錄進度與流程。它們并不是毫無根據(jù)的“標準運營流程”：每一個部門都會用一些自己認可的方法處理客戶、訂單、供應商、存儲管理和外部實體(如監(jiān)管機構)。這些策略與流程都會詳細記錄在手冊中，然后在定期舉行的新員工培訓中進行講解。
業(yè)務角色必須職責明確
最后，業(yè)務部門還存在一些明確定義的角色與職責。售貨員負責的區(qū)域，負責履行訂單的人員，以及授權支付的負責人，這些問題是否存在疑問?這些問題一定要明確職責人。
但是，我們必須面對的是：客戶第一次與人交易時就會出現(xiàn)核算、銷售、營銷和物流等問題。在現(xiàn)代商業(yè)領域，許多公司都花費大量時間確定、記錄和優(yōu)化各個業(yè)務部門的職責，最終大多數(shù)部門都可以在整個企業(yè)中自主運營。
另一方面，IT是一個相對較新領域;畢竟，它成為正式實體的時間并不長。此外，與它相對應的業(yè)務部門不同，IT不可能獨立存在——這是與其他業(yè)務實體的根本區(qū)別。IT部門一定是其他業(yè)務部門的支持部門，它必須認真考慮規(guī)模效益，在滿足每一個部門的獨立目標時，盡量降低成本。
此外，確定IT項目的投資回報通常是很困難的。界定成功的標準是很不清晰的——更壞的是，每一個項目可能都有不一樣的標準。而且，ROI可能會跨越多個部門或大型職能部門，從而不太可能以合理方式進行計算。例如，網絡、數(shù)據(jù)倉庫或運營應用的ROI是多少?
效率與效果：是否矛盾？
更復雜的是，IT本身必須保持高效率，同時還要開發(fā)一些能夠提高業(yè)務效果的系統(tǒng)和應用程序。尋找最具成本效益的技術方法通常與業(yè)務部門的需求相矛盾。
而且，IT部門的角色與職責可能并不清晰。數(shù)據(jù)架構師與DBA的職責范圍是什么?誰決定一個特定項目所使用的方法?修復BUG、修正數(shù)據(jù)錯誤、解決系統(tǒng)性能問題或進行容量規(guī)劃的標準流程是什么?
那么，IT應該如何適應業(yè)務部門?通常，這需要先滿足業(yè)務要求，然后再考慮技術要求。但是，IT經理還必須注意不要在各個部門上形成數(shù)據(jù)孤島與應用孤島。這是一定要避免的問題。
總結
要解決兩個部門之間的隔閡，我的第一個建議很明確：保證得到執(zhí)行主管的支持和承諾——當然，這包括業(yè)務部門和IT部門。
現(xiàn)代業(yè)務主管已經不會排斥技術;業(yè)務領導沒有理由不理解技術，以及技術對于他們工作的意義。我并不期望業(yè)務經理能夠理解各種技術的實現(xiàn)細節(jié)，但是我相信他們一定能夠理解技術的用途與優(yōu)點。另一方面，IT領導也一定要理解他們公司的業(yè)務。在最近一次會議中，我聽到一位首席執(zhí)行官指出，他在討論業(yè)務需求時從不使用技術詞匯。他很精明：他總是關注于業(yè)務問題與業(yè)務解決方案。
但是，我仍然知道兩個方面均會有一些忽視這些共同認可的必要性——或者認為完全沒有必要。這是絕不可取的。
其次，一個組織的CIO應該加入企業(yè)戰(zhàn)略團隊。現(xiàn)實情況是，隨著企業(yè)高管了解技術項目與業(yè)務項目之間的關系，不同團隊之間的交流會得到改進。此外，IT與業(yè)務經理都應該參與一些重要項目的業(yè)務案例開發(fā)，例如，可以作為支持文檔的共同撰寫人。
從應用程序角度看，BI、業(yè)務績效管理(BPM)和綜合評價項目等都是有利于保證IT與業(yè)務協(xié)調一致的好方法。IT與BI團隊負責提供數(shù)據(jù)、報表和性能評價，這些數(shù)據(jù)共同支撐這些方法。如果有效地執(zhí)行，業(yè)務經理就能夠了解其部門進度的確切證據(jù)，反之則相反。此外，這也是一種創(chuàng)建評價指標的好方法，它可以確定正面的發(fā)展，如收益增長、進度效率提升、客戶抱怨下降和庫存費用減少等，從而鑒定IT投入(如BI系統(tǒng))是否有利于改進業(yè)務績效。
第三，關鍵IT項目(如BI、BPM和CRM)的長期規(guī)劃及支持這些項目技術架構師都必須與組織的業(yè)務戰(zhàn)略、兩個部門的需求及整個組織保持一致。例如，一個IT計劃可能會允許在特定職能上出現(xiàn)縱向孤島，同時通過使用通用數(shù)據(jù)模型、統(tǒng)一元數(shù)據(jù)和可互操作技術在整個企業(yè)范圍內保證橫向一體化。
第四，IT需要關注于數(shù)據(jù)用戶。直白地說，就是要關注客戶。業(yè)務用戶如何使用應用程序和技術工具?他們自己能夠做什么——例如，自助BI與IT生成的報表?除了解決這些問題，還要密切關注最終用戶需求并使用業(yè)務術語進行交流，都是建立用戶社區(qū)聯(lián)系的橋梁。
新的一年已經到來，企業(yè)需要在2013年采取必要措施，使您的BI計劃及其他計劃的IT項目與組織的業(yè)務目標、戰(zhàn)略和需求保持一致。
核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.vmgcyvh.cn/
相關文章
