康普藥業(yè)是近幾年來中國醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)的一匹“黑馬”。經(jīng)過漫長的19年的苦練內(nèi)功之后，康普藥業(yè)不管是在技術(shù)水平，還是在渠道銷售，不管是在內(nèi)部管理，還是在市場把握上都已經(jīng)做到了行業(yè)的佼佼者。這個(gè)湖南醫(yī)藥行業(yè)的“小巨人”，在全國以凌厲攻勢(shì)搶奪市場的同時(shí)，也已經(jīng)開始在資本市場上大展拳腳。
“不積跬步，無以至千里。”康普藥業(yè)副總經(jīng)理朱曉波談起公司的創(chuàng)業(yè)史感慨萬千�？灯账帢I(yè)從一個(gè)經(jīng)營不善頻臨倒閉的小廠發(fā)展到如今營收數(shù)億的行業(yè)新秀，其中的辛酸苦辣只有這些創(chuàng)業(yè)者心里最為明白�！安灰砸�(guī)矩，無以成方圓”，先進(jìn)的制度建設(shè)則是這家公司從成千上萬家醫(yī)藥企業(yè)里脫穎而出的“殺手锏”。而康普藥業(yè)基于消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）則又是其先進(jìn)的管理制度的最有力保證。
診斷無頭組織
康普藥業(yè)的發(fā)展和其他白手起家的民營企業(yè)沒有什么兩樣。剛開始的結(jié)構(gòu)非常簡單，只有一家工廠，樓上是辦公室，樓下就是工廠，再加上配套的倉庫和開票的財(cái)務(wù)�！耙话愣际侵苯勇�(lián)系。有什么事就是電話或者親自去看一看，票據(jù)送下去就可以�！痹谶@個(gè)階段流程上雖然談不上規(guī)范，但簡單明了，一共就幾個(gè)人溝通方便，決策上和執(zhí)行上都迅速高效。
但隨著公司的迅速發(fā)展，公司規(guī)模越來越大，公司員工也越來越多，細(xì)分的部門也越來越多，部門內(nèi)的溝通和部門間的溝通效率明顯降低。各部門按專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門“只掃自家門前雪，不管他家瓦上霜”，他們只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn)。從這種邏輯出發(fā)，“顧客就是上帝”那就只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。朱曉波得出的結(jié)論是：一，原來的系統(tǒng)已經(jīng)成為一個(gè)典型的孤島。二，產(chǎn)、銷、管分散。問題嚴(yán)重到了不得不解決的地步。
在這種情況下，首先要判斷問題出在了哪里。公司高層們經(jīng)過研究和判斷，確定問題不在工作本身，也不在工作的人，而是整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)有問題。于是，怎樣解決流程問題就成了下一步工作的關(guān)鍵。而解決方案的基礎(chǔ)就是要解決理念問題。之所以呈現(xiàn)“信息孤島”和業(yè)務(wù)分散，都源于各部門對(duì)整體公司理念缺乏清晰認(rèn)識(shí)或者意識(shí)淡薄。這第二步就成了統(tǒng)一思想。這也是整個(gè)企業(yè)流程再造的核心問題之一�！白罱K顧客是給所有人支付薪水的那個(gè)人�！辈还苣闶亲鲅邪l(fā)的，還是做人力資源的，不管你是做財(cái)務(wù)的，還是做物流的，其實(shí)都是“最終顧客”在給你發(fā)薪水。你是否應(yīng)該把他服務(wù)好呢？那要不要和其他部門一起配合，讓顧客滿意呢？如此下來，一個(gè)公司不同部門、不同層級(jí)的員工的共同努力方向和價(jià)值觀就樹立了起來。這個(gè)“無頭蒼蠅”式的組織也擺脫了一盤散沙的局面，初步擁有了自己的大腦，邁出了“業(yè)務(wù)流程再造”革命的第一步。
將流程再造到底
當(dāng)康普藥業(yè)決定要進(jìn)行“業(yè)務(wù)流程再造”時(shí)，這也預(yù)示著它已經(jīng)沒有了回頭路。它要對(duì)長期以來積累和演變而成的、在員工心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，徹底性地顛覆員工頭腦中的舊框框，勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程。在這個(gè)“破舊立新”的過程中，勢(shì)必要遇到難以計(jì)數(shù)的阻礙，而對(duì)于這些障礙的一點(diǎn)點(diǎn)讓步和退縮可能都預(yù)示著“革命”的失敗。
“業(yè)務(wù)流程再造”的難度如此巨大，這就決定了從起點(diǎn)上它就是一個(gè)“一把手工程”。公司董事長兼總經(jīng)理曾培安親自掛帥，副總經(jīng)理朱曉波牽頭，與各部門主管和外部咨詢顧問一起成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全力推動(dòng)流程再造。再造過程中遇到抵制幾乎是不可避免的，特別是對(duì)于安于現(xiàn)狀的中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制更是家常便飯。朱曉波分析說，因?yàn)槠髽I(yè)流程再造的客觀表現(xiàn)更多是為后環(huán)節(jié)或下環(huán)節(jié)服務(wù)的，本環(huán)節(jié)的實(shí)施人就會(huì)覺得自己做的有些多余，甚至還會(huì)損害自己的利益�？灯账帢I(yè)的解決之道特別明確，就是強(qiáng)制執(zhí)行。他們或召開會(huì)議予以強(qiáng)調(diào)，或公開批評(píng)，甚至進(jìn)行罰款，實(shí)在不行就換人。此外，就是不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程再造的重大價(jià)值，讓員工也加入到這個(gè)改造中來，切實(shí)感覺到自己在其中的貢獻(xiàn)。
流程的梳理至關(guān)重要�；谝宰罱K顧客為核心，以消除公司內(nèi)部信息孤島為核心的企業(yè)流程再造的重點(diǎn)，就是改變各部門的特定職能。之前，康普藥業(yè)各個(gè)部門之間有著不同的勞動(dòng)分工，很多時(shí)候一個(gè)部門只負(fù)責(zé)完成某項(xiàng)工作的一部分。而企業(yè)流程再造則完全打破了職能部門的局限，采取模塊化管理的方式，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成這項(xiàng)工作的所有步驟。在這種全新理念的指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)、供應(yīng)、人力資源管理、生產(chǎn)、銷售、和行政辦公都得到了重新的梳理，各自都形成了一套清晰而完整的運(yùn)作系統(tǒng)。在具體執(zhí)行過程中，調(diào)整最大的是人力資源部，公司大大加大了對(duì)人力資源部的投入，把原隸屬于財(cái)務(wù)部的“工資造冊(cè)”等業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)移到了人力資源部。隨著部門的調(diào)整和功能的變化，人力資源部的業(yè)務(wù)包括考核和績效評(píng)估等方面也都發(fā)生了翻天覆地的變化。
沒什么不可改變
伴隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的是它的信息化建設(shè)。因?yàn)檫@些接受過EMBA教育的高管們深知，只有標(biāo)準(zhǔn)化的可量化的手段才是保證效果的最有效途徑。不過與國內(nèi)其他很多企業(yè)把上信息化工程、上ERP當(dāng)做包治百病的“靈丹妙藥”不同，朱曉波坦言，他們上ERP的目的 “第一是規(guī)范，第二是效率，第三是數(shù)據(jù)平面化�！焙喍灾诳灯账帢I(yè)里，他們的目的很明確，就是為了把企業(yè)流程再造的成果以信息化的形式固化下來。
但這種流程的固化并不意味著管理上的僵化。朱曉波也坦誠，通過信息化建設(shè)，業(yè)務(wù)主管的日常管理都變成了基于信息平臺(tái)的流程管理，公司員工和下屬的口頭匯報(bào)都改成了通過信息平臺(tái)報(bào)告，這很可能會(huì)給大家造成一個(gè)誤區(qū)，就是“管理和工作就是走流程而已�！彼麖�(qiáng)調(diào)在這個(gè)時(shí)候，更要重視員工的素質(zhì)提升。經(jīng)過了業(yè)務(wù)流程再造洗禮的員工們，在這種相對(duì)平穩(wěn)的情況下，也要有發(fā)現(xiàn)的精神和反思的精神，“這有點(diǎn)類似于戰(zhàn)爭年代，培養(yǎng)戰(zhàn)士對(duì)戰(zhàn)斗意義的認(rèn)識(shí)�！�
朱曉波介紹說，自2006年ERP上線以來，他們甚至對(duì)核心的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了調(diào)整，以滿足管理的需要。“事實(shí)證明，只要肯去做，信息化可以滿足任何變化的需要。如果不能調(diào)整、變化，任何先進(jìn)的管理工具都將是短命的。”
對(duì)于康普藥業(yè)來說，沒有什么是不可以變的。2007年，康普藥業(yè)并購了另外一家制藥公司“一笑堂”。“我們仔細(xì)評(píng)價(jià)兩家流程體系的優(yōu)劣，假設(shè)一笑堂的體系優(yōu)于母公司的體系，也說不定會(huì)出現(xiàn)反整合的情況�！比绻@種情況真的發(fā)生了，那無疑意味著康普藥業(yè)會(huì)進(jìn)行另外一次業(yè)務(wù)流程再造。
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