長虹電器財務共享服務中心副總經理劉碧民先生
一、財務共享變革背景
長虹電器，成立于1958年。是國家一五期間156個重點過程項目之一，70-80年代實現保軍轉民，以彩電作為拳頭產品，基本完成彩電產品的技術引進和消化、生產、國內市場銷售布局。90年代為高速增長期，93年上交所股票上市，97年實現銷售157億，年利潤26億，彩電市場占有率第一，凈資產達130億。從2004年以后企業經歷了漫長的管理變革過程，圍繞產業三坐標啟動變革，以橫向多元化、構建集團管控模式為中心實施戰略調整。下圖是長虹企業的管理變革過程。
圖1 長虹企業管理變革過程
長虹的產品門類主要包含多媒體，家用電器，IT/通信，軍工等信息技術等，現已在中國30多個省市區成立了200余個營銷分支機構，擁有遍及全國的30000余個營銷網絡和8000余個服務網點。在廣東、江蘇、吉林、合肥等地區建立了數字工業園區，在深圳、上海、成都等地設立了創研中心。同時在美洲、澳洲、東南亞、歐洲設立了子公司，在美國、法國、俄羅斯等10多個國家和地區開設了商務中心，經貿往來遍及全球100多個國家和地區,發展勢頭強勁，公司2013年的營收已達907億元。但隨著公司快速發展與擴張，集團化的組織架構給公司的財務體系帶來了巨大的挑戰，主要表現在：
1.管控問題。公司戰略如何執行到位？面對眾多的業務單元如何管控？各業務單元如何步調一致實現目標？
2.信息問題。如何確保信息能夠及時、準確、有效、完整的收集和傳遞？
3.風險問題。如何有效控制和防范集團公司不斷增長的經營風險和財務風險？
4.資源問題。如何有效配置資源，并不斷優化和提升資源使用效率、效益？
巨大的挑戰擺在長虹電器面前，因此財務共享變革勢在必行。
二、財務共享變革思路
在財務共享變革過程中快速發展的集團化組織構架對公司財務體系帶來的巨大挑戰，于是在財務共享機制下必須進行變革，對于集團化經營下財務職能需要采取一系列措施：
1. 全新定位集團化經營下的財務職能
在全新的職能定位下，長虹在財務管理上實現了：1）反應快：在強大的決策支持下，做到前瞻性的決策支持，以處境業務業績的提升。2）成本低：構建高效的組織架構，達到降低財務管理的成本，從固定成本轉向變動成本的目的。3）專注性：創建標準的核心價值，完成對信息的管理和利用，與業務緊密結合，促進業務創造價值。4）風險管控：具備先進的財務理念，使得財務和業績信息的準確性，對業務風險進行控制和管理。
2. 變革財務組織架構
對財務組織架構變革主要是財務管理專業化，財務核算集中化，財務業務一體化。將整個集團中簡單的，大量重復的會計重復業務進行標準化。對于業務發展息息相關的經營計劃和預算和一些特定預算進行成本管控。對于專業財務，主要核心制度制訂、核心資源管理與分配等相關工作。長虹電器還對財務內部的職責劃分作出了明確的分工，涉及財務共享中心、字公司財務部分、集團專業財務管理部門，通過對職責的明細實現了資源的有效分配，不同的部門承擔不同的管理責任，提高了財務管理的效率。
3. 構建適應經營管理需求的財務管理體系
在構建適應經營管理需求的財務管控體系主要包括：1. 財務負責人總部委派、定期輪崗2. 會計政策統一制定3. 資金集中管理4. 業務計劃與財務預算 5. 財務共享 6. 內部審計等。在業務匯報時，由技術支持部、專業財務部、共享服務部直接向財務總監匯報，將財務總監的管理重點轉向總經理緊密的業務伙伴，以及在公司的風險管理專家團隊進行跨部門的公司業績管理，在戰略管理中發揮關鍵作用，在資源分配和價值發現中創造價值。
圖2 財務管控體系圖
三、財務共享變革歷程
長虹財務共享中心正式掛牌于2008年，現有員工470余人，總部位于綿陽，在全國有47個分中心，為73家公司提供財務和會計共享服務，擁有一支專業、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。
長虹企業的財務共享變革過程，至2005年以來，長虹電器的財務共享變革經歷了萌芽期、起步期、發展期、成熟期四個不同的階段。
在萌芽期主要的任務是思索管理的愿景、使命和目標，分析企業內部實施條件，并對財務管理的戰略轉型制定詳細的規劃并做相應的可行性評估。
在起步階段，一把手的支持力度不夠，他們就會積極尋求領導的支持，分階段地輸出成果，維持領導對管理變革的熱情，獲取領導一如既往的支持；當分部業務老總顧慮會影響效率、增加成本時，通過細化承諾，展現效果和深化智能等措施彌合與業務部門之間存在的分歧；當分部財務主管迷茫找不到工作方向和擔心自己的角色時，通過實現財務管理、決策支持、會計核算的職能剝離，充實強化傳統財務機構下集團專業財務管理和子公司財務決策支持的職能職責，完成財務架構的調整；當員工不適應，不知做什么或怎么做的時候，通過界定共享界面，梳理業務流程，簽訂服務協議等措施細化管理節點，實現共享移管平穩過渡。
在發展期，通過梳理共享業務，持續優化共享界面，形成向客戶簽訂的統一展示《共享服務水平協議》的支撐文件體系；通過業務、財務共同參與流程再造，減少和消除重復、低效的流程節點，實現整體流程最優；通過啟用掃描件記賬功能，實現異地財務共享；通過完善員工培訓機制解決員工積極性不高，流動性大的問題，完善會計核算質量管理，引入了會計工廠的概念，以形成單一化崗位、標準化作業、批量化處理、精益化管理，解決共享后局部存在成本增加的問題。再者，通過工作分派，過程管理，質量管理運營分析所組成的會計服務系統提升內部運營管理能力。
在成熟期，長虹企業和企業進行了交流，不斷的豐富著自己的經驗，在這個過程中，長虹企業也取得了驕人的成績。
四、財務共享IT解決方案
長虹從2000年6月份開始在集團建立統一核心的ERP系統，基本統一了內部管理語言，實現了企業內部與物料相關的流程化管理，實現了公司內基于價值鏈信息的閉環管理，但由于缺乏有效的過程管理和審批控制，與供應商、客戶、銀行間的信息交互不夠便捷，應用效果差強人意。為了加強過程管理，實現精細化管理和控制，長虹在內部實施了業務流程再造的工作。流程再造的方向是實現“業務信息與財務信息的高效同步即業務流、實物流及財務價值流的同步輸出”，實現事前、事中控制，從而實現財務管控和經營決策支持有效。并在公司內部引入了業務驅動的價值管理理念，將價值信息的采集、處理、存儲、傳輸嵌入到業務處理系統，由業務的過程管理來實現價值信息的同步反映，并將業務管理制度、財務制度等嵌入到業務流程中，完成價值管理和過程控制。
在業務驅動的價值管理理念的指導下，長虹集團搭建了自身基于價值鏈的IT構建圖，財務共享是其中最為重要的組成部分，但最核心的是ERP系統，包括公司的財務，銷售，物流，采購，以及PB和CO等方面，在此基礎之上，還做了資金管理的配套管理軟件，以及供應商，銷售訂單，信用管理物流管理等一些集成系統。還有一些智能的應用，以及公司的OA辦公系統。
圖3 基于價值鏈的IT架構圖
在財務共享的IT架構中長虹電器搭建了SEI平臺。SEI基礎平臺包括費用管理、銀企互聯、影像審批、會計檔案、票據管理、電子合同幾大核心板塊。在功能上，可以實現預算，管理，對賬，和異地的財務工作中的檔案管理，和一些應用分析等功能。系統可以實現同手機、平板等移動設備的通訊集成，也可以同集團其他信息系統實現無縫對接，如ERP、OA、HR等。
圖4 財務共享系統架構圖
對于費用系統，主要實現的功能包括：費用管理一體化，系統架構適應業務變動，通訊集成便于拓展，系統集成打通獨立系統間數據共享，費用執行管理業務完善；另外銀企互聯應用中公司的系統和工、農、建、中各大銀行以及財務公司實現了全部自聯，實現了統一對賬；影像平臺可以實現異地處理的功能，部分功能可以是通過標準件自動讀取供應商的名稱和金額等信息；檔案管理系統，主要處理的是本地到異地的追蹤管理，以便完成檔案的后期管理工作。另外，對于公司的內部部分功能，已經實現了移動應用，比如審批，訂票等工作，可以通過自動應用來處理。財務共享的場景主要是從預算的下達，交易的完成，財務的核算與支付，績效和知識的管理，以及過程中的檔案管理構成了整個系統的使用場景。
五、變革的效果
歷經財務共享的變革，長虹電器取得了很好的效果，主要體現在幾個方面：
1.提高了財務數據的準確性和及時性。通過統一信息平臺、統一財務共享，使財務專業化分工成為現實，專業財務、業務財務、共享財務各司其職，為戰略決策提供有力支持，全方位強化集團管控能力。通過財務業務流程的一體化，確保財務及業務信息實時、及時、準確、有效、完整的收集和傳遞。
2.有效降低財務機構運營成本。在實施基于財務共享平臺的長虹財務管理變革后，長虹子公司的財務核算工作全部集中于財務共享服務中心，規模化效應和流水線式標準化作業降低了財務核算難度，也降低了員工入職要求，有效的降低了運營成本。“業務流程優化+信息系統”的推進，使得長虹80%以上的會計憑證由經營活動進程驅動系統自動生成，財務核算的時效性和準確性得到了極大提升，使得財務核算效率提高了近35%。按照2009年單筆核算量（或結算量）耗時和人均工資計算，僅人工成本就降低了43.47%。
3.有效管控風險。財務共享服務中心通過制定統一的交易規則和標準化業務流程，將控制點嵌入流程并固化至信息系統中，有效地控制了公司不斷增長的戰略、財務、經營和其他各種風險。財務共享服務中心能夠為集團各事業部、各子公司提供經營業績指標，并且由于其處于相對獨立第三方的角色定位，所提供的各項經營指標更為客觀、真實、可比，為集團公司績效考核能夠提供實時、可比的信息支持。并通過對預算及績效的支持，保障資源使用的效率和效益。
4.效益的提升。通過有效的資金管理，完善的稅收籌劃，和全面的業務支持，使得公司的效益得以提升。1）財務管理部門通過開發銀企互聯系統、實施郵儲自動歸集項目，推動子公司完成對下屬分、子公司資金的二級實時歸集以及個人卡折的代扣，提高了資金利用效率，同時對子公司資金限額進行管理，降低了子公司無效資金存量；2）充分利用和調劑集團內成員單位現有資源，集團稅費流出最小化；根據公司總體稅收大盤，統籌協調和安排重大稅項繳納；積極創新業務模式或交易構架，以適用政策爭取稅收優惠最大化；通過與稅務機關間進行深度專業溝通，使公司獲得特殊稅收事項認定，有效地突破了政策限制，節約大量稅收成本；3）子公司財務部門可以將更多精力投入到戰略尋源、業務模式評估、供應商（或客戶）評價體系建設、成本管理等工作上。
本文是根據長虹電器財務共享服務中心副總經理劉碧民先生在2014年第十一屆中國制造業管理信息化大會上的發言整理，未經本人確認。
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本文標題：ERP信息化推動長虹財務共享變革
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