這幾年一直從事消費電子制造業的信息化，十年之間，電子制造的外部環境已經被互聯網席卷，但企業內部的管理變革、流程變革，還是依照‘戰略咨詢、流程咨詢、先僵化再優化再固化’、業務部門→變革部門/運營管理層→IT部門的方式部署的。
企業的IT投資總是與企業的業務變革保持一致。而今ERP，PLM，CRM，這些前十幾年賴以生存的業務變革戰略已經遇到麻煩了。《哈佛商業評論》提出了‘瞬時競爭優勢’，因為消費市場上，競爭優勢一年之內就會消失殆盡（看看三星Note的出貨量如過山車般上下），耗時數月制定長期戰略，戰略執行落地又要好幾個月，還沒收獲戰略的預期果實，外部消費者心態和競爭格局早已不同。即便是尾大不掉的大企業，也意識到不能固守‘穩定是業務常態’，甚至不能再以‘穩定’為目標。
雖然有無法被效仿、從而可以長期持續的競爭優勢是非常了不起的事情，但是，在現在產業格局和新技術遍地開花的環境中，鮮有企業的戰略能有很長的生命周期。
而ERP，PLM，CRM對于大型企業，所擅長的是當企業制定了相對穩定的戰略之后，幫助企業固化戰略、精益執行的過程。如今，如果消費市場企業的主要挑戰就要應對頻繁迭代和組合的‘瞬時戰略’，試問在有限的人力資源和變革預算的情況下，又有多少余力來建設‘把穩定戰略加以落地執行’的大型IT平臺項目呢？
如今，隨便打開新聞，華為，聯想，小米，海爾，海信，格力，熙熙攘攘的產業布局和變革之舉，有第三次IT浪潮、工業4.0、物聯網、智能家居、大數據，有機器人、3D打印技術雨后春筍般蓬勃推廣。企業組織架構更加推崇小而美，創客文化、極客部落日益壯大，企業IT支撐越來越多XaaS，企業的員工和生力軍也越來越多是年輕的互聯網原住民，而他們對于重量級的應用和瀑布式自上而下的變革路線有著本能的抵觸。
那么曾經的重量級平臺，ERP，PLM，在制造業企業的‘瞬時戰略’的業務變革之路上，還有位置嗎？（本文探討的是消費電子制造業的IT支撐，不適用于產品生命周期較長、非開放消費市場的行業，比如重型設備、國防航空均不是本文的范圍。）
諾基亞，摩托羅拉，平心而論，在鼎盛和衰落期，論用信息平臺落地和執行戰略，其戰略執行力仍是業界翹楚。大型企業總是傾向于強化現有優勢，而大型的IT項目也最擅長強化現有優勢。然而，諾基亞、摩托羅拉的‘強化現有優勢’無助于他們在新浪潮中站立下來，雖然諾基亞、摩托羅拉的原有的‘抗摔’‘質量’的口碑依舊。在勢不可擋的智能、互聯的‘更平’的世界里，‘強化現有優勢’，還是‘下海試水迭代’，應該把有限的人力和預算投入到前者還是后者？從一線員工，到管理層，越來越多的企業把后者放在了戰場上的更高優先級。
那么ERP，PLM，CRM的軟件廠商，在這個潮流中的位置何去何從呢？
第一，向‘如何幫助客戶的核心團隊’方向摸索。軟件廠商的客戶們都已‘下海試水’，而試水的核心團隊，如研發部門，市場部門等等，他們的效率、產出、高質量的工作，才是對企業最具價值、最性命攸關的事情。軟件廠商如何幫助他們？這是最需要思考、也最考驗傳統軟件廠商的事情。
曾經，推行ERP，PLM的時候，即便軟件操作不方便，即便不同的事業部的流程不同，即便項目的部署周期很長，但是為了流程標準化的收益，企業往往會投入半年一年的時間來做流程梳理、以及‘先僵化再優化再固化’的IT項目。
對于傳統IT平臺軟件來說，曾經的‘用戶界面不友好’‘與用戶桌面工具互操作性不強’‘動態實時性不強’，曾經都是無傷大雅的缺陷，常常被以‘服從標準化、服務整體收益’為由而勉強最終用戶接受，但是如今企業的組織結構都扁平化、核心團隊都是‘小而美’團隊，敏捷高效是第一優先級，這些借口不再成立。
互聯網原住民日益成為企業創新的主體，專精的專業工具和輕量級的協同平臺對于創新團隊原本就應該并行不悖�；ヂ摼W上眾多的協同平臺和云服務可以選擇（想想Slack用戶超出預期的井噴），企業不太可能像以前那樣勉強所有團隊用同樣的方式協同。
軟件廠商也要像自己的客戶企業學習，要有主動和企業核心部門合作去參與創造價值的‘實驗經驗’，業務拓展或者售前的方法不能像以前那樣太過依賴客戶企業內部的戰略規劃部門，或者IT部門，坐等規劃部門的成果和節奏。
PLM軟件廠商可以利用原有的客戶基礎，密切關注客戶的創新實驗，尋找軟件在創新型團隊中的價值立足點。
比如當客戶專注發力做‘互聯網爆款’而不是以前的‘機海戰略’的時候，當客戶研發從每年上百款到專注每年只做幾款手機的時候，研發方式發生了什么變化？產品信息的采集和分析發生了什么變化？PLM軟件如何應對這種變化？
又比如，客戶在電商模式下的爆款的新品導入方式，和幾年前普通渠道的新品導入方式，在研發階段有什么不同？在研發轉制造階段又有什么不同？PLM軟件在幫助客戶應對這些新挑戰方面可以有哪些有價值的嘗試？
第二，融入‘信息→知識→智能’的價值體系。瞬時戰略下，制造業的核心產品團隊也進入了‘瞬時戰略’下的工作方式，能夠幫助產品團隊敏捷迅速的實驗和決策的軟件才是真正幫到客戶的軟件。
產品團隊需要的產品數據采集（無論是在實驗室的還是用戶使用中的）、高效的客戶體驗反饋、信息的提煉、產品數據的分析、一直到輔助業務決策的商業智能，任何一個鏈條斷裂都會影響產品團隊的工作效率。
圖1 信息→知識→智能的價值體系
傳統PLM軟件擅長于信息這一層面，這樣客戶企業往往因為從數據到信息的采集還要靠手工、或者從信息到知識的提煉和分析還要依賴太多的其他的信息接口和分析工具，因而，光有PLM的信息平臺仍然離客戶的高效工作還有‘幾步之遙’。
隨著物聯網、大數據技術的日益廣泛應用，制造業的業務本身已在嘗試在自己的產品上應用物聯網技術，那么服務制造業的PLM軟件也應考慮插上物聯網的翅膀，幫助客戶遠程監測、控制甚至優化產品。PLM作為產品信息的源頭，也要踏上與企業大數據架構的融合之路，摸索并尋找自己在企業大數據的價值網絡中的發力點。
前二十年的IT變革中，ERP，PLM，CRM以幫助流程標準化而為制造業企業做出了貢獻，第三次IT變革來臨，焦點不再是流程，PLM軟件如何在這產業邊界重定義、產品價值重塑的浪潮中尋找自己的角色？
第三，密切關注產品研發制造的‘將來時’。軟件公司的能力路標要比自己客戶群的現行實踐要‘向前一步’才能成為值得信任的合作伙伴。
產品的研發和制造方式正在發生演變，背后的推手是我們早已耳熟能詳的熱詞，開源社區，開源硬件，3D打印，云工廠，智能工廠，工業4.0。甚至連產品的定義都會變，越來越多的產品與云服務密不可分。
《知識的邊界》一書指出，不久的未來，最聰明的不再是房間里的某個專家，而是房間本身。也許軟件廠商的客戶，連航空母艦式的大企業都已經意識到了，固守的資源、規模、專家，都不是優越感的理由。無論在創新環節、開發環節還是制造環節，在企業之外、企業間合作還在小心翼翼摸索的時候，網絡上創意的社區、用戶交流體驗的社區、創客的工場、眾籌的平臺，新興的方式已然蓬勃開展了。在京東眾籌上線三個月，空氣凈化器品類就有兩個產品眾籌資金過千萬。
當產品通過社交網絡和眾籌營銷，在開源社區中研發，又在云工廠制造的時候，人們是如何工作的？人們在這種工作方式下如何采集信息？社交網絡的信息如何結合到產品開發的環境中來？這種方式下人們是如何提煉知識、如何加速學習曲線的？什么樣的工具或者平臺可以更好的幫助他們？制造業的航母企業都已經開始練就‘與網共舞’的本領，PLM又應該整合哪些能力才符合這種新的研發制造趨勢？
本文試圖在當下的節點做一個思考和回顧，問題遠遠多于答案。實驗之路惟有行者知道，歡迎拍磚吐槽和各種聲音。
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