吳曉波：今年已見了兩回張瑞敏，一回是四月，在國務院的一季度經濟形勢座談會上，一回是七月，在海爾做了兩天調研。近年來，我對海爾的轉型抱持著極大的關注，認為它正在發生的管理制度裂變，代表著大型制造企業的某種方向。1949年出生的張瑞敏也許是他那一代企業家中最勇敢的一位。今天，我們首家獨發他于9月19日在北京發表的演講《人單合一2.0——為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》。過幾天，請他來喝下午茶。
一個雞蛋從外面打破，就成為人類的食物，但從里面打破，則是新生命的誕生。我們的任務是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。——張瑞敏
“近代政治哲學之父”馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與方都要得利。“共創共贏”模式的前提是對傳統模式進行顛覆。
不管什么樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一類是外部用戶，一類是內部員工，現在我們針對他們進行“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。
企業平臺化
企業平臺化顛覆轉型的路徑
我們創建海爾創業生態圈，沒有科層，只有三類人，他們沒有職位高低，差別只是所掌握或是所創造的用戶資源不同。
第一類人是平臺主，平臺主不是一個官員或上級領導，而是一個服務員，負責給這個生態圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個創業團隊，在平臺上茁壯成長；第三類人是由原來的員工變成的創客。所有人形成一個并聯生態圈，齊心協力創造用戶最佳體驗。
企業平臺化顛覆的難點
企業平臺化的第一個難點是顛覆國際化大公司通用的流程：“概念-調研-開發-驗證-交付-成熟-退市”。這個過程有很多道程序，但里面沒有用戶，只是以企業為中心來做調研的。現在海爾改成迭代式研發，以用戶增值為前提來開展，這里的區別是：首先，原來僅僅是依靠自己的資源來做，現在是以用戶增值為中心，靠這些資源不足夠，那就找來可以做到的；其次，它是并聯在一起的，所有的動作同時發生；最后，最大的改變是從沒有用戶（參與）到有用戶（參與）。
企業平臺化的第二個難點是，要讓一次性交易的顧客轉變成全流程最佳體驗的用戶，即讓用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗。我們希望打造的共創共贏平臺，就是讓大家在這個平臺上都能獲得利益與成長。
企業平臺化的第三個難點是職能部門。有很多人到海爾來參觀學習，都提出疑問：職能部門怎么顛覆？海爾把原本的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共享平臺，一個叫驅動平臺。共享平臺要做到“活而不亂”，驅動平臺的目標是“事先算贏”。
關于“活而不亂”，舉個財務平臺的例子。以前，一個財務人員服務的員工是50人，現在是350人，單據的處理量比以前提高了10倍，因為共享平臺是信息化的，不需要人對人地去工作，所以既提高效率，也不會發生混亂。
關于“事先算贏”，就是事先把單鎖定了，誰能完成就去。打個比方，海爾對傳統職能部門的顛覆是，從溫度計變為溫控器。原來所有傳統企業的部門只考慮這個房間溫度是多少，不改變現狀，但溫控器意味著要改變現狀。比如，現在是35度，那我要求降到25度，上下就不能超過1度。
企業平臺化顛覆的目標
企業平臺化顛覆的目標是，一是要從科層管控轉變為創客平臺；二是要把企業的宗旨從長期利潤最大化改變為追求成為小微的股東之一。我們剛剛開始時有2000多個小微，現在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊成真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是它的股東之一而已。但是，和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個平臺上運行。在海爾這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是要大家協同起來，達到用戶最佳體驗的目標。
用戶個性化
用戶個性化顛覆轉型的路徑
大規模制造下的產銷分離是：工廠生產出來的產品分銷到商店，商店再到顧客。現在雖然有了電商，但電商只解決了去線下實體店的問題，所有工廠還是要到這個平臺來賣，交易成了就拿去。實際上，互聯網要求的并不是用戶的購買，而是用戶體驗。顧客在這樣的平臺上得不到什么體驗，盡管比原來的實體商店好，因為品種非常多，可以選擇合意的。
現在，我們搞了一個“互聯工廠”，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯工廠是透明的；第三，每項任務做完了之后可以發到用戶手機上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。
用戶個性化顛覆的難點
用戶個性化轉型，具體做起來有兩個難點，都聚焦在“體驗經濟”。原本我們是“銷量經濟”，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟。沒有體驗就沒有迭代，就不可能和用戶交互，體驗經濟就是把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最后要形成再創增值交互的用戶圈，聚在一起探討大家感興趣的問題，這是第一個難點。
第二個難點是體驗的可視化。我們現在把“工業4.0”理解為機器人替代人，其實這只是“自動化”。我們對互聯網企業的要求，不僅是高效率，還要高精度，如果沒有這一點，根本不叫體驗的可視化或者互聯網企業。
互聯工廠，第一個是無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，這個做到有一定難度，但最難的是大規模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領袖來提出意見。
用戶個性化顛覆的目標
用戶個性化顛覆的目標，我們叫做“產消合一”：生產者、消費者合一。我把叫它做“否定之否定的演進”：小作坊一定是自產自銷；大規模生產則是產銷分離；互聯網時代，又是自產自銷了——我希望海爾的互聯工廠變成自產自銷。但是，這還不是最后的目標，最后的目標要達到產消合一，就是里夫金寫的生產者和消費者合一。達到這個目標，要基于共享經濟。
員工創客化
員工創客化顛覆轉型的路徑
我們將“選育用留”顛覆成“動態合伙人制”——員工從原來的被雇傭者、執行者，變成創業者、合伙人；原來是被動的，現在是主動的。如果干得好，股份可以保留甚至擴大，如果沒有能力再往前推進，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達到的目標是：自創業、自組織、自驅動。“自創業”的意思是，員工自己要尋求機會，如果你尋找到了，就可以變成一個自組織；這個自組織又可以自驅動。這個組織沒有領導，沒有領導誰來驅動？用戶。
員工創客化顛覆的難點
員工創客化顛覆的難點，我主要歸納為三點：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。
一是員工定位要從原來的崗位執行人轉變為擁有“三權”的創業者。過去企業講放權、分權，我們把權力都給你。二是員工要換位，要從被雇傭者轉變成動態合伙人。三是員工的薪源的變化，我們內部改革叫“斷奶”：企業不再給員工薪酬了，一定要從創造的用戶價值當中得到，得不到你就離開。有一些小團隊還沒有掙錢，還沒有創造用戶價值，他們的平臺主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團隊來；如果判斷行，那這段時間的工資就由平臺主來開。
員工創客化顛覆的目標
員工創客化最后要達到的目標是：“人是目的，不是工具”，這句話是德國哲學家康德說的。在任何時候，都不能把自己和他人當做工具，因為人自身就是目的。所以，我們顛覆的目標是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。
怎么樣創造一個平臺，讓每個人都把他的價值充分發揮出來？一個雞蛋從外面打破，就成為人類的食物，但從里面打破，則是新生命的誕生。我們的任務是讓每一個員工都能夠“孵化”出來，都能夠破殼而出。
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本文標題：張瑞敏：海爾就是要顛覆一切既有的流程
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