0 引言
企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resource Planning．ERP)是一個集合企業(yè)所有資源進行有效的計劃和控制。以達到最大效益的集成系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的飛速發(fā)展，市場競爭越來越激烈，迫使越來越多的企業(yè)選擇通過實施ERP來提升企業(yè)核心競爭力。然而任何項目的實施，無論其企業(yè)自身多么優(yōu)秀。項目準備多么充分，都存在著風險，更何況ERP軟件不是一件普通商品，它作用的對象不是無生命的設備和物理環(huán)境，而是生產(chǎn)力要素中最具活力、最具變化性的要素——人和由人參與的企業(yè)管理活動，而企業(yè)的管理活動由于企業(yè)特點、產(chǎn)品特性、企業(yè)文化、發(fā)展背景、企業(yè)領導風格，甚至管理人員個人素質(zhì)等眾多因素的不同而各不相同。因此ERP軟件的實施，其風險與難度之大可想而知。
ERP系統(tǒng)從原材料的采購到產(chǎn)品的制造，從產(chǎn)品的銷售到貨款的回收，涉及到企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等多個方面，由于涉及范圍廣、管理層次多、時間跨度長以及企業(yè)管理體制等諸多因素，項目實施存在諸多風險。
下面根據(jù)有關學者的研究情況，并結合筆者多年來ERP項目實施和管理的經(jīng)驗，通過分析ERP實施前、實施過程中和實施后的風險，對企業(yè)控制和規(guī)避ERP風險的方法進行了相應的探討。具體可見圖1。
圖1企業(yè)控制與風險規(guī)避圖
1 ERP實施前的風險及其控制策略
1．1規(guī)劃風險
項目規(guī)劃風險，指缺乏ERP項目規(guī)劃或者ERP項目規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配，使ERP實施缺乏目標性，也就無法評價最終實施效果。
風險控制策略：
(1)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略建立ERP項目總體規(guī)劃，并取得企業(yè)高層管理人員的認同。這樣就明確了ERP項目實施方向，避免項目實施偏離軌道，并取得企業(yè)高層對項目強有力的支持。
(2)明確企業(yè)自身需求，即希望通過實施ERP解決什么問題．借助ERP提升企業(yè)管理水平到什么高度，為此企業(yè)必須對自身的管理進行診斷和冷靜的思考。一個詳盡的需求分析不僅可以杜絕簡單地把傳統(tǒng)管理和手工操作搬到ERP系統(tǒng)上。避免“垃圾進、垃圾出”，而且能幫助實現(xiàn)企業(yè)目標，支持業(yè)務流程。
(3)設立ERP實施階段性目標、評價標準和評價方法，以便于在項目實施中后期對ERP項目的檢查、評估和驗收。
1．2決策風險
在企業(yè)正式實施ERP項目前。面臨3項重要決策：ERP軟件選型決策、實施組織決策和咨詢合作服務商選擇決策，而每一項決策均包含著一定的風險。
ERP軟件選型風險。指企業(yè)面對市場上眾多的ERP軟件．無從下手或選型不當，造成ERP項目實施失敗。據(jù)相關資料統(tǒng)計．我國ERP項目失敗的原因有67％源于對ERP軟件選型不當。有的企業(yè)僅把ERP當成是一種管理時尚．無視軟件本身的功能和質(zhì)量，使得ERP軟件無法滿足企業(yè)實際需求；有的企業(yè)片面追求“功能強大”的ERP軟件，忽視了企業(yè)自身管理水平，造成系統(tǒng)功能和資金的浪費；有的企業(yè)對ERP軟件過度“客戶化”。削弱了ERP固有特性。
實施組織決策風險．指有些企業(yè)把ERP項目看作技術項目而忽視其管理內(nèi)涵，把項目簡單地交給軟件商或者信息部門的技術人員，沒有建立正確的實施隊伍組織，企業(yè)管理層也沒有真正參與到系統(tǒng)實施的過程中去，從而造成企業(yè)實施的組織錯位。
咨詢合作服務商選擇風險主要指軟件咨詢商、軟件供應商和軟件服務商選擇不當而帶來的ERP實施失敗風險。風險控制策略：
(1)“因地制宜、量體裁衣”是避免ERP軟件選型風險的有效對策。具體來說就是企業(yè)的管理層首先要從系統(tǒng)和全局角度理解ERP原理，明確企業(yè)自身需求和未來發(fā)展需求的關系，深入了解ERP軟件產(chǎn)品的功能性、易用性、擴展性、柔性和價格，平衡目標和投入之間的矛盾，并在人力和時間上給予充分的投入．從而選出最適合自己的ERP軟件。
(2)避免組織實施風險的有效手段是建立企業(yè)“一把手工程”下ERP項目實施團隊，包括：①項目指導委員會．通常由企業(yè)總經(jīng)理或執(zhí)行總裁親自掛帥，從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，提出目標和要求、調(diào)度企業(yè)資源，并對項目有關問題做出重要決策；②實施小組，通常由副總經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，各生產(chǎn)部門、各流程的業(yè)務骨干、技術負責人和信息主管共同實施，他們必須是全職而非兼職的項目組成員，這樣才可以保證避免干擾，全面負責推進實施項目，解決和協(xié)調(diào)項目實施過程中的具體問題；③項目合作伙伴(軟件供應商)，負責與實施小組共同完成項目實施工作以及人員培訓等工作。通過建立這種“一把手工程”下的項目實施組織，才能顯示出項目足夠的權威性，同時又具備在各部門協(xié)調(diào)ERP項目實施的權力。
(3)由于咨詢合作服務商的工作能力和經(jīng)驗決定著實施過程的質(zhì)量及實施成效，通過考察軟件咨詢商、軟件供應商和軟件服務商的歷史和經(jīng)歷，了解軟件的發(fā)展過程，拜訪軟件實施客戶．聽取他們的評價：吸取經(jīng)驗和教訓，以有效控制咨詢合作服務商選擇風險。
2 ERP實施過程中的風險及其控制策略
2．1流程變革風險
ERP代表著現(xiàn)代先進的管理理念和方法，因而ERP系統(tǒng)實施是企業(yè)管理的革命，必然會與傳統(tǒng)管理模式發(fā)生激烈的碰撞。由于傳統(tǒng)思維定勢、利益格局的被打破以及ERP實施引發(fā)的業(yè)務流程變革都將帶來企業(yè)不同層面的阻力，使ERP項目實施陷于泥潭，甚至失敗。
風險控制策略：
對那些準備上ERP，但其自身管理較薄弱的企業(yè)，首先應當建立和健全企業(yè)業(yè)務流程以及必要的規(guī)章制度，引進先進的管理思想進行企業(yè)管理；其次對現(xiàn)行企業(yè)中的業(yè)務流程進行重組和優(yōu)化，注重學習新的管理思想和方法，消除業(yè)務流程中不適應的環(huán)節(jié)，持續(xù)改進現(xiàn)有流程，這是一項艱巨的工作，因而越早開展此項工作，對ERP實施也就越有利。
雖然現(xiàn)有絕大多數(shù)ERP系統(tǒng)可以通過一定的系統(tǒng)配置進行客戶化以適應不同企業(yè)的業(yè)務流程需要。但過度的ERP客戶化．將會給企業(yè)今后的ERP維護和升級帶來巨大困難，同時會使ERP背離其原有的先進管理思想，喪失“最佳業(yè)務表現(xiàn)”。使ERP功能難以發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施ERP來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。
此外為避免企業(yè)員工中的抵觸情緒，需要加強對員工的素質(zhì)教育和ERP的分層次培訓(領導層、項目實施層和業(yè)務層)，由企業(yè)高層領導負責推行，使員工樹立“ERP全員工程”思想．積極有效地參與到相應的業(yè)務管理和流程改造中去，并承擔起相應的責任，以實現(xiàn)員工知識技能、管理理念和管理模式與ERP項目實施相匹配。
2．2項目管理風險
項目管理風險，指在ERP項目實施中因缺乏有效的項目管理組織或沒有制訂嚴格的項目計劃或缺乏有效的成本控制．從而給ERP實施帶來的風險。
風險控制策略：
首先建立和健全有效的項目管理組織，包括項目指導委員會、實施小組，與軟件服務商進行充分合作．建立并有效執(zhí)行項目計劃(包括明確的實施范圍、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃)和定期檢查階段性成果，并通過適時的反饋，及時發(fā)現(xiàn)并糾正項目實施過程中的偏差。
3 ERP項目實施后風險及其控制策略
3．1系統(tǒng)安全風險
系統(tǒng)安全風險泛指ERP系統(tǒng)在投入正常使用后由于安全管理不當而造成ERP系統(tǒng)無法正常使用的各種可能性。
風險控制策略：
ERP系統(tǒng)安全風險，可以根據(jù)信息系統(tǒng)安全層次模型從行為規(guī)范、實體安全管理和技術安全管理3個方面進行著手。首先建立和健全機房的安全管理規(guī)章，培養(yǎng)和加強員工的信息安全意識，使員工在進行業(yè)務處理時能按照企業(yè)信息安全方針進行安全控制和風險防范，避免人員誤操作風險：其次對照實體安全管理要求，建立和完善ERP系統(tǒng)所在場地環(huán)境(機房、防水防火等)、硬件安全實施(設備、電源、電磁干擾等)；最后在技術安全方面。可以通過實施安全的網(wǎng)絡設備和網(wǎng)絡技術，正確設置操作系統(tǒng)、應用系統(tǒng)功能和數(shù)據(jù)訪問權限，安裝并及時更新防病毒軟件，按時對數(shù)據(jù)進行安全備份與存檔，借助IT工具有效實施非法入侵檢測和數(shù)據(jù)更改追蹤等手段，可以有效控制系統(tǒng)網(wǎng)絡、軟件和數(shù)據(jù)安全風險。
3．2意外災害風險
意外災害風險是指地震、水災和火災等自然災害給ERP系統(tǒng)帶來的毀滅性災害，從而造成企業(yè)業(yè)務交易的中斷或丟失。給企業(yè)帶來災難。
風險控制策略：
建立和健全“災難備份”機制，不失為一個良方，即為了災難恢復而對數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、基礎設施、技術支持能力和運行管理能力進行備份的過程。美國的“911”事件，使世貿(mào)大廈內(nèi)至少150家金融公司受損，但災難備份差異致使這些金融機構“同命不同運”，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，沒有實施災難備份措施的公司60％在災難后2～3年完全垮掉了。災難備份這一在災難來臨前看似多余的投資在災難降臨的時刻讓人們意識到了其真正的價值所在。
當然可視災害級別及對災害的響應要求，設置不同級別的風險控制策略。一般而言災害級別和對災害的響應要求越高，風險控制的代價也就越大。例如銀行、電信、能源等要害部門，其異地災害備份中心的建立和運行需要巨額投入，而對像一般企業(yè)的網(wǎng)絡中心，簡單的異地備份策略所需的開銷就小得多，再或者在計算機系統(tǒng)無法正常工作的情況下。恢復手工處理業(yè)務的步驟和措施也不失為一種方法。
總體而言現(xiàn)階段我國的信息化建設基礎仍然比較薄弱，大多數(shù)企業(yè)的管理水平不高，與ERP所代表的先進管理思想還有相當?shù)木嚯x，因而實施ERP存在一定的風險，但只要企業(yè)明確ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術的系統(tǒng)工作，采用科學的方法和積極的應對措施，還是能夠?qū)RP實施風險降至最低，并取得ERP實施的成功，從而最終提升企業(yè)的價值。
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本文標題：ERP實施風險及其控制策略
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