四機廠SAP\ERP系統(tǒng)上線一年以后，通過系統(tǒng)資料的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)所反映的業(yè)務(wù)指標(biāo)與期望值存在一定的差異。如：企業(yè)的存貨比上線前的年份增長了二至三倍，企業(yè)的利潤值也大大超過了以往的水平。雖然四機廠上線后一年內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模有所增加，但系統(tǒng)反映的數(shù)據(jù)仍然讓管理者有點驚訝。到底是經(jīng)營擴大帶來的變化，還是系統(tǒng)運行后產(chǎn)生了波動，以及系統(tǒng)中反映的數(shù)據(jù)不真實呢，通過認真分析和了解，肯定了利潤數(shù)據(jù)存在虛高的成份，說明成本核算有問題。庫存增長過快，有產(chǎn)值增加，原材料漲價的因素，但生產(chǎn)計劃不合理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)不真實是主要原因。說明在ERP系統(tǒng)運用中還存在一定的問題。針對這些情況，四機廠對系統(tǒng)進行了一次全面的評估，提出了系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整的方案，并通過優(yōu)化方案的實施，提高了ERP運行的實際效果，逐步走上了正常的軌道。

1、存在問題的分析

    通過進一步對生產(chǎn)計劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行分析，找出了存在問題的四個方面，一是價格體系以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全，成本核算不準(zhǔn)確；二是生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)性不強，協(xié)調(diào)與控制力度不夠；三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有所欠缺；四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位，不能保證系統(tǒng)按正常的流程執(zhí)行。具體分析如下：

    1.1價格以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全

    四機廠SAP\ERP系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，企業(yè)內(nèi)部通過標(biāo)準(zhǔn)價格進行核算，形成標(biāo)準(zhǔn)成本。但目前的整個價格體系和成本核算體系包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定及更新、存貨資本評估、生產(chǎn)成本核算及差異分析、物料成本分析與控制等都還顯得不夠。

    1.1.1 標(biāo)準(zhǔn)價格的制定（自制件部分）滯后于物料對信息的需求，很多物料由于缺乏價格不能入庫下賬或完工結(jié)算。價格制定與維護基本采用人工計算的方法，當(dāng)設(shè)計部門提供設(shè)計目錄以后由價格制定人員根據(jù)圖紙和工藝的要求，手工計算價格，再維護到SAP系統(tǒng)中去。這樣標(biāo)準(zhǔn)價格的維護體系跟SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)價格的維護體系存在脫節(jié)，SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)價格的維護體系是通過成本評估來計算自制件及設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)價，而企業(yè)自制件標(biāo)準(zhǔn)價格制定的標(biāo)準(zhǔn)大部分還是依據(jù)了過去老的定額標(biāo)準(zhǔn)，相似產(chǎn)品不同配置在價格上沒有做到很好的區(qū)分，加上新物料層出不窮，所以其工作量很大，由于人手緊張，生產(chǎn)催的很緊，有時由于圖紙和工藝的信息不全，無法正確估算價格，只能采取隨意估價的辦法來應(yīng)付，過后再調(diào)整，但數(shù)據(jù)量大了以后、往往是顧暇不及，造成大量的錯誤。

    1.1.2. 銷售和采購價格管理的人為操作系統(tǒng)中沒有建立完善的銷售價格體系，對外銷售的基準(zhǔn)價格，基本以人工方式確定，由于主要以經(jīng)驗值為主，有時存在價格倒掛的情況，成本高于定價。在銷售管理上，訂單上的價格實際操作中可以用發(fā)票價來修改系統(tǒng)中的價格，這樣容易失去對價格管理的控制。

    1.1.3. 成本控制缺乏監(jiān)管措施 分廠生產(chǎn)單位存在負在產(chǎn)的情況，負在產(chǎn)金額達到了602萬元，其主要原因有：（1）制造BOM不準(zhǔn)，據(jù)車間統(tǒng)計資料反映因BOM不需要或不準(zhǔn)確造成的負在產(chǎn)一分廠24萬，二分廠20萬，三分廠30萬，（2）不按BOM領(lǐng)料，少領(lǐng)、串領(lǐng)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成系統(tǒng)中成本的不真實。典型的問題是很多訂單完工以后，其材料成本非常低，一些該用的物料，并沒有記錄在相應(yīng)的生產(chǎn)訂單上，造成成本失真。

    1.2 生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)性不強，協(xié)調(diào)與控制力度不夠

    四機廠SAP\ERP系統(tǒng)的計劃模式是以銷定產(chǎn)的訂貨式生產(chǎn)方式，根據(jù)銷售訂單觸發(fā)工廠生產(chǎn)經(jīng)營，創(chuàng)建銷售訂單后直接產(chǎn)生設(shè)備及備件的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)需要的長交期關(guān)鍵物料采用預(yù)測方式進行購買，其它物料是通過BOM展開后，由MRP自動運行產(chǎn)生的自制件生產(chǎn)計劃和外購件采購計劃，車間根據(jù)生產(chǎn)部門下達的生產(chǎn)訂單組織加工和裝配，采購部門根據(jù)外購件需求計劃組織貨源，完成采購訂單的計劃。由于生產(chǎn)能力有限，一部分物料需要通過外協(xié)廠商協(xié)助加工和生產(chǎn)。

    四機廠在實際生產(chǎn)過程中由于存在交貨期不準(zhǔn)、物料清單（BOM）不準(zhǔn)、工藝路線不準(zhǔn)、生產(chǎn)能力不夠，以及計劃變更和緊急插單等情況，系統(tǒng)根據(jù)已有數(shù)據(jù)由銷售訂單輸入后直接驅(qū)動生產(chǎn)計劃，自動生成物料需求計劃，肯定存在不少的錯誤和問題，在缺乏人為因素有效控制和調(diào)整的情況下，生產(chǎn)訂單和采購訂單被釋放到分廠車間以及外協(xié)、采購部門去執(zhí)行，必然會導(dǎo)致生產(chǎn)過程很多矛盾的出現(xiàn)。如：生產(chǎn)訂單完成率較低，物料不能按生產(chǎn)節(jié)奏進行匹配供給，呆滯物料增加，庫存偏高等現(xiàn)象。

    1.2.1. 交貨日期的問題  如前所述生產(chǎn)計劃是以銷售訂單直接驅(qū)動，而銷售訂單的交貨日期是銷售部門與客戶協(xié)商的，并沒有按生產(chǎn)能力進行平衡，加上后期的技術(shù)更改，以及關(guān)鍵物料的采購周期不夠，使得按銷售訂單輸入的交貨日期所排程的生產(chǎn)計劃和采購計劃在時間上是不準(zhǔn)確的。

    1.2.2. 訂單串換的問題由于用戶緊急插單較多，有5-10%的設(shè)備會發(fā)生訂單串換的現(xiàn)象（即：A用戶的訂單轉(zhuǎn)到B用戶的訂單上去），使得原生產(chǎn)訂單發(fā)生了變化。轉(zhuǎn)訂單時，有時只轉(zhuǎn)了物料號，沒有轉(zhuǎn)生產(chǎn)訂單號，這樣原先的訂單照樣生產(chǎn)入庫，新的訂單又產(chǎn)生需求，造成庫存的積壓。

    1.2.3. 四機廠是個性化生產(chǎn)，在創(chuàng)建銷售訂單時，都需要設(shè)計部門先行設(shè)計后，運行MRP進行排產(chǎn)，但在交貨期緊的情況下，設(shè)計人員往往先提供一個已有的相似產(chǎn)品的物料BOM進去跑計劃，由于錯誤較多，每天進行MRP運算時自動生成的物料需求計劃，沒有經(jīng)過嚴(yán)格反叛就釋放成了生產(chǎn)訂單。因此虛假數(shù)據(jù)多，使整個計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強。

    1.2.4. 分廠車間不能根據(jù)總裝的進度要求有效地組織生產(chǎn)，一級計劃下達的是所有銷售訂單上需要的物料，并且沒有考慮車間的生產(chǎn)能力，由于時間不準(zhǔn)，能力有限，車間不能嚴(yán)格地執(zhí)行，但根據(jù)總裝任務(wù)必須完成所需要的物料加工，車間應(yīng)該先做什么后做什么，還缺乏相應(yīng)的依據(jù)。

    1.3  基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足

    基本數(shù)據(jù)不足主要表現(xiàn)在BOM不準(zhǔn)，工藝路線不全，物料主數(shù)據(jù)信息不規(guī)范等錯誤，物料編碼存在一物多碼等方面的問題。

    1.3.1.  物料清單（BOM）不準(zhǔn)是制約SAP系統(tǒng)運行的一個主要原因，一是BOM本身的缺漏項或多余項較多，有些物料經(jīng)常發(fā)生缺件，因BOM上沒有，沒有及時補充，有些物料總裝時不用，但BOM上卻存在，造成多余物料的積壓；還有一些過期的需求沒有消耗，又產(chǎn)生新的需求。二是BOM修改的流程很長，加上變更頻繁，設(shè)計與生產(chǎn)銜接不暢造成BOM不能及時地修改，而到了裝車時才發(fā)現(xiàn)有問題；三是BOM導(dǎo)入不及時，設(shè)計過程中存在的錯誤反復(fù)被復(fù)制到了SAP系統(tǒng)中，以前修改過的錯誤在下次導(dǎo)入時，又重復(fù)出現(xiàn)。四是BOM缺乏有效地審核和確認，就進入系統(tǒng)跑計劃，沒有經(jīng)過審核的數(shù)據(jù)自然問題很多。

    1.3.2. 工藝路線的維護缺乏規(guī)范的管理，工藝路線的維護是由各車間自己收集并向生產(chǎn)部門的主數(shù)據(jù)維護人員提供，再由其維護到系統(tǒng)中去，由于有相當(dāng)多的工藝數(shù)據(jù)的時間上有問題，有的甚至沒有工藝路線就開始排產(chǎn)了，這樣排出來的加工時間和生產(chǎn)計劃肯定是有問題的。

    1.3.3. 物料主數(shù)據(jù)方面的問題，主要是一物多碼的問題，設(shè)計人員各自設(shè)計自己的物料，對一個已有的物料或基本相似的物料并不需要重新設(shè)計，但現(xiàn)實中大量的重新設(shè)計、重新編碼嚴(yán)重存在，使同樣的物料產(chǎn)生了多個編碼，這樣使得新物料成倍的增加，同時給生產(chǎn)過程和物料的管理帶來了不少的麻煩同，加強標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立標(biāo)準(zhǔn)零部件的數(shù)據(jù)庫，防止重復(fù)設(shè)計是當(dāng)務(wù)之急。

2、解決辦法和對策

    通過以上對存在問題的認真分析，四機廠針對工廠經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理的要求, 進一步挖掘SAP系統(tǒng)的新功能，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，彌補前期實施中存在的種種缺陷，對已實施的方案進行優(yōu)化和改進，進一步提高系統(tǒng)運行效果，推進ERP向深入開展，更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)揮作用。通過與實施服務(wù)商進行合作，按照ERP系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實際的要求，提出對系統(tǒng)進行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓ERP系統(tǒng)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點和工作實際。

    2.1 建立標(biāo)準(zhǔn)價格和標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系

    針對利潤虎高和成本核算不準(zhǔn)的問題， 在系統(tǒng)優(yōu)化中采取了三項措施。

    2.1.1. 在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評估功能，由系統(tǒng)計算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動根據(jù)BOM及工藝路線進行自制件及產(chǎn)成品的計算，對于外購件的標(biāo)準(zhǔn)價定義根據(jù)采購價來確定（不包含其他費用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實際情況進行逐步調(diào)整，達到不斷趨近準(zhǔn)確的目的。

    2.2.2. 成立成本控制小組對生產(chǎn)過程加強成本監(jiān)督和控制，同時加強成本的分析，便于及時發(fā)現(xiàn)問題加以解決。并建立從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價、成本估算、生產(chǎn)計劃成本確定到實際成本確認、差異分析、差異考核等全成本過程的考核管理機制。

    通過采取上述辦法，系統(tǒng)中啟用了標(biāo)準(zhǔn)成本估算、移動平均成本估算、最新采購價成本估算等多種功能，并對系統(tǒng)中21萬多條數(shù)據(jù)進行逐項清理和估算，修正了數(shù)據(jù)中的大量錯誤，重新發(fā)布了采購件和自制件新的標(biāo)準(zhǔn)價格，由于建立了標(biāo)準(zhǔn)價格的管理體系，完善成本管理制度，成本的真實性得到了保證。

    2.2 調(diào)整生產(chǎn)計劃模式和MRP運行方式

     針對庫存增長過快，存貨大量積壓的問題，首先要解決生產(chǎn)計劃的合理性問題，由于四機廠先前采取的是銷售訂單直接驅(qū)動生產(chǎn)計劃，并與生產(chǎn)訂單進行了關(guān)聯(lián)。因為在訂貨生產(chǎn)環(huán)境下，運行計劃編制時，輸入銷售訂單后，系統(tǒng)展開這個銷售訂單所用的BOM結(jié)構(gòu)中全部訂貨生產(chǎn)項目。如果BOM的完整性不夠或錯誤較多，則產(chǎn)生的物料需求是不準(zhǔn)確的。同時，運行計劃編制時，根據(jù)銷售訂單確定的交貨時間，按工藝路線確定的加工過程和時間進行排序，產(chǎn)生每項物料的加工時間和最終產(chǎn)品的裝配時間，如果銷售訂單的交貨日期不準(zhǔn)，以及工藝路線和單位時間不準(zhǔn)，則產(chǎn)生的生產(chǎn)訂單的時間是無法正常執(zhí)行的。

    因此生產(chǎn)計劃模式由將二級計劃管理體系調(diào)整為三級管理方式，在銷售訂單創(chuàng)建以后，增加了主生產(chǎn)計劃（MPS）（二級計劃），主生產(chǎn)計劃是根據(jù)生產(chǎn)能力和交貨計劃確定的總裝計劃，及其它關(guān)鍵零件的三個月滾動計劃，當(dāng)主生產(chǎn)計劃確定之后，再運行MRP物料需求計劃。各生產(chǎn)分廠和車間負責(zé)本單位內(nèi)的零件計劃（三級計劃）， 這樣各分廠單位可以根據(jù)總裝的進度和要求去安排零件生產(chǎn)，而不是為了單純完成訂單率而盲目生產(chǎn)。按N+3滾動的計劃方式，替代了原來的倒排式計劃模式。調(diào)整了MRP運行的區(qū)間和頻次，使計劃的合理性加強，減少了不必要的庫存。同時還加強了對庫存指標(biāo)的考核，增強生管人員的責(zé)任心。

    2.3 減少BOM層次，對物料進行分類管理

    2.3.1.通過BOM扁平化的方案來減少MBOM的層次，將大總成半成品的MBOM改為只有外購與外協(xié)子件物料，其余子件物料由大總成半成品生產(chǎn)車間做排產(chǎn)計劃。目的是為了減少物料出入庫的交易成本，同時也減少車間報工的頻度，把BOM中低值通用的物料剪掉，通用性消耗物料按訂貨點的方式進行排產(chǎn)，減少系統(tǒng)不必要的麻煩。

    2.3.2. 對物料進行了A、B、C分類，A類物料同MPS物料（定義為增值較高、對整個生產(chǎn)、采購計劃起關(guān)鍵影響作用的關(guān)鍵產(chǎn)品）C類物料定義為價值較低、用量較大的通用物料（如螺栓、墊片、接頭）常因BOM不準(zhǔn)造成需求過大，導(dǎo)致庫存積壓，

    采用增加MRP類型VB的原則，可控制計劃量，降低對部分物料對BOM的依存度與生產(chǎn)現(xiàn)場的緊急短缺物料，一般用MRP參數(shù)“重訂貨點”觸發(fā)、按“固定批量”定義的參數(shù)產(chǎn)生計劃訂單，補貨到“最大庫存”的參數(shù)。
采用重訂貨點管理，減少MRP檢查的工作量，物控員把精力集中放在A，B類物資上，重新整理自制件生產(chǎn)周期及外購件的采購周期，提高計劃的精準(zhǔn)度。

    2.3.3. 啟動供應(yīng)商寄售物料管理，減少資金占用。 通過采用寄售存方案，共對872項外協(xié)件， 1500多項采購件進行了寄售處理，退庫資金達4千多萬，物料2361項，涉及到的供應(yīng)商303家，供應(yīng)商寄售減少實際庫存上億元。

    2.4 加強數(shù)據(jù)管理，進一步完善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

    四機廠針對數(shù)據(jù)中存在問題，成立了專門的數(shù)據(jù)小組，對ERP系統(tǒng)中原有的20多萬條物料進行了清理，共刪除不用或錯誤的物料數(shù)據(jù)8萬多條，同時對原先信息不全、輸入有誤數(shù)據(jù)5萬多條進行了補充、修正和完善工作，鞏固了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源，為今后系統(tǒng)的運行提供了良好的保證。對系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的清理和整頓，極大地提高了數(shù)據(jù)的可用性和準(zhǔn)確性。

3. 運行效果

    四機廠通過有針對性的系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整，使ERP系統(tǒng)更加符合該廠的生產(chǎn)特點和管理要求，既深化了ERP系統(tǒng)功能的運用，又較好地解決了生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的實際問題，使系統(tǒng)運行上了一個新的臺階，通過解決方案的實施和執(zhí)行，目前該廠建立了標(biāo)準(zhǔn)成本估算體系，并對10萬多個零部件和整車設(shè)備進行了成本評估，取得豐富的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，對企業(yè)利潤的分析也更加準(zhǔn)確可靠。生產(chǎn)計劃模式的調(diào)整，也使得生產(chǎn)的穩(wěn)定性、均衡性得到了保證，既滿足了生產(chǎn)的需要，也減少了庫存積壓。實踐證明，只有因地制宜，掌握好實施的策略和方法，ERP系統(tǒng)才能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到“如虎添翼”的效果。

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本文標(biāo)題：企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)中遇到的問題與對策

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