ABC公司是一家典型的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟的環(huán)境下運作多年，所在的地區(qū)經(jīng)濟并不算很發(fā)達，員工隊伍的文化水平也和常見的國有企業(yè)沒有區(qū)別。ERP能夠在ABC公司取得成功，關(guān)鍵在于他們理念的更新和他們的做法。而ABC公司能夠做到的，其他企業(yè)也是可以做到的。
1.企業(yè)概況
ABC公司是國內(nèi)很有實力的農(nóng)業(yè)裝備制造商，擁有員工5000余人。擁有研發(fā)實力雄厚的技術(shù)研發(fā)中心，獲得了ISO9001國際質(zhì)量體系認證，享有進出口經(jīng)營權(quán)。擁有機加工、沖壓、焊接、涂裝、裝配等工藝體系，居業(yè)內(nèi)先進水平。
ABC公司在“八五”、“九五”期間，相繼被授予“中國農(nóng)機百強企業(yè)”、 “全國五一勞動獎狀企業(yè)”等稱號�！笆濉逼陂g，公司被列入省政府重點扶持的百家企業(yè)集團。
面對新的形勢和挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)，ABC公司開始了實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)的歷程。
2.ERP軟件系統(tǒng)的選型
ABC公司對ERP軟件系統(tǒng)以及實施合作伙伴的選擇是很慎重的。企業(yè)的高層和中層領(lǐng)導(dǎo)參與了軟件選型工作。他們把整個選擇過程分成了3個階段，即需求分析和軟件演示、考察軟件供應(yīng)商、商務(wù)談判，最終選擇一家軟件供應(yīng)商。
3.ERP在ABC公司集團公司的實施
1）實施概述
ABC公司實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)從2002年6月3日開始，至2003年8月9日全面切換，投入運行。整個實施過程歷時1年零兩個月。實施過程劃分為7個階段。各階段的主要工作和階段成果如表1所示。
ABC公司實施應(yīng)用ERP項目的總投資約為300萬元，其中軟件、實施與培訓(xùn)投資140萬元，硬件及網(wǎng)絡(luò)投資150萬元，其他費用10萬元。
2） 實施組織
為了做好ERP系統(tǒng)的實施工作，ABC公司專門成立了兩級組織。即實施指導(dǎo)委員會和實施小組。
公司的董事長和總經(jīng)理分別擔(dān)任實施指導(dǎo)委員會的主席和執(zhí)行主席。指導(dǎo)委員會的委員由4位副總經(jīng)理和項目經(jīng)理（實施小組組長）組成。
實施小組由25位部門經(jīng)理和各部門的20位業(yè)務(wù)骨干組成。項目經(jīng)理由總經(jīng)理助理擔(dān)任。
在實施過程中，公司一把手和其他高層領(lǐng)導(dǎo)起著關(guān)鍵性作用。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一貫支持，在項目的實施過程中才能夠克服一個又一個的困難，縮短了實施周期，保證了ERP項目的順利進行。再加上企業(yè)和軟件供應(yīng)商雙方實施人員的共同努力，項目在一年多的時間里順利上線運行。
3）實施計劃
實施ERP必須有一份切實可行的實施計劃。雖然ERP在中國的發(fā)展已經(jīng)有20多年了，但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，實施應(yīng)用ERP畢竟還是新生事物。ABC公司的實施計劃是在軟件供應(yīng)商實施顧問的幫助下制定的。在制定實施計劃時注意了可操作性，考慮了企業(yè)的人員情況、實施與日常工作的管理、企業(yè)運營實際情況。
在實施過程中，情況會發(fā)生變化，有些事情是始料不及的。 所以近期的計劃具體、細致，遠期的計劃則比較概括、粗略。ABC公司對于執(zhí)行實施計劃的總體原則是既嚴肅又靈活。他們堅持排除阻力，盡量按照計劃進度實施，但如果發(fā)現(xiàn)計劃中確有不合理的地方，也及時調(diào)整。
4）教育和培訓(xùn)
在ERP的實施過程中，ABC公司對于教育和培訓(xùn)非常重視。深入、細致、鄭重地進行了一系列教育和培訓(xùn)工作。培訓(xùn)課程內(nèi)容和教師如表2所示。
ABC公司采用非常鄭重的形式來進行這些培訓(xùn)。每次培訓(xùn)之前都下發(fā)培訓(xùn)通知，說明培訓(xùn)內(nèi)容，指定參加培訓(xùn)的人員及要求，并按照要求對參加培訓(xùn)的人員進行考核，一般采取書面考試的形式。將考試的結(jié)果與其在工作崗位上應(yīng)用所學(xué)知識和技能的情況相結(jié)合，做出考核評價，并送人事部門存檔，作為業(yè)績評估的一部分。
在ERP項目實施過程中，ABC公司有一份持續(xù)的教育和培訓(xùn)計劃，計劃中近期的活動比較具體，遠期的活動比較粗略，隨著時間的推移，計劃逐步加細。
5）項目公約
在ERP啟動前建立了項目公約，主要內(nèi)容包括：總體目標(biāo)、項目范圍、項目組織機構(gòu)、項目實施方法、項目計劃、項目產(chǎn)出、風(fēng)險分析與對策、項目人員承諾。通過訂立項目公約，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員對于實施應(yīng)用ERP的意義、方法、可能遇到的困難以及各自的職責(zé)取得了共識。為以后實施過程中解決所出現(xiàn)的各種問題奠定了基礎(chǔ)。
經(jīng)過ERP理念的培訓(xùn)，項目公約的所有簽約人員對ERP已經(jīng)有了初步的了解。在制定項目公約的過程中，大家把對ERP的初步了解和項目公約的具體內(nèi)容相結(jié)合，進一步展開了深入的討論。所以，制定項目公約的過程也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員共同學(xué)習(xí)和體會ERP的過程。
6）業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化
ERP的實施，不可避免地要遇到企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的問題，而這也往往是實施中的困難所在。與其遇到困難時就事論事地解決問題，不如事先把問題講清楚，讓企業(yè)的各級員工以更高的境界來面對實施過程。出于這種考慮，在關(guān)于ERP的培訓(xùn)過程中，增加了BPR的內(nèi)容。ABC公司的員工結(jié)合他們的實踐體會認識到，雖然企業(yè)的每個員工都在某一職能部門，從事某一具體工作，但這些工作都是某一特定流程的一部分，只是由于沒有以流程的觀點，所以客觀存在的流程沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。他們說：“過去，消耗了精力，降低了效率，就是因為我們只關(guān)注部門功能，而不關(guān)注業(yè)務(wù)流程。”看來，這是一個長期困擾他們的問題。一層窗戶紙捅破了，他們感到豁然開朗。
ABC公司認真地進行了企業(yè)的流程分析和優(yōu)化過程。
要樹立企業(yè)運作的流程觀，就把各種流程識別出來。他們用繪制流程圖的方法來識別流程。流程是由活動組成的，活動之間有著特定的流向，有明顯的起始活動和終止活動。通過流程圖可以直觀地反映各個流程中各項活動的關(guān)系以及各個流程之間的關(guān)系。
通過流程分析，他們將整個企業(yè)的運作歸結(jié)為7大流程，即銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、技術(shù)等七大業(yè)務(wù)流程，并確定了流程負責(zé)人。ERP實施過程中后來的原型測試和會議室試點活動都是按照7大流程來進行的。
7）工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程
ABC公司的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程是在項目實施小組成員接受了ERP的先進理念、熟悉了ERP軟件系統(tǒng)功能和操作方法、分析了現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上制定的，工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程都有書面表述。在會議室試點過程中，對工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程作了全面測試和修訂，定稿后經(jīng)ERP項目指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)，形成企業(yè)的正式文件，發(fā)至整個企業(yè)執(zhí)行。后來又經(jīng)過了多次修改，逐漸成熟。
在這些工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程中，不僅蘊涵著先進的企業(yè)管理理念和方法，而且還融入了企業(yè)管理制度，使企業(yè)的管理從原來面向部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒�。從而�?guī)范了業(yè)務(wù)模式，提高了企業(yè)管理水平。
8）原型測試和會議室試點
原型測試的業(yè)務(wù)主要包括銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、技術(shù)等七大業(yè)務(wù)流程。按照七大流程分組進行。
在原型測試的過程中，處于各個流程上的處理職能各自分別設(shè)計測試實例。實例所涉及的物料是實際的，而數(shù)據(jù)則是虛擬的。為了便于事后分析，在測試的過程中作了認真的記錄。凡是未能成功的都經(jīng)過認真的分析，重新修改、重新測試，直到成功。原型測試歷時4周。
會議室試點是企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)運作的一次全面的模擬。
ABC公司設(shè)計了完整的實例，測試的活動涉及到各個流程。
歷時5周。
9）系統(tǒng)切換
ABC公司在會議室試點獲得成功之后，開始進行系統(tǒng)切換。一般來說，系統(tǒng)切換有兩種不同的方法，一種方法是把所有物料項目一同轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)；另一種方法是把所有物料項目分成幾組，每次轉(zhuǎn)換一組。這種“分而治之”的方法往往是更可取的。因為它風(fēng)險比較小，整個過程便于控制，而且做起來也比較容易。ABC公司采取的是第2種方法。
確定系統(tǒng)切換涉及的產(chǎn)品。系統(tǒng)切換涉及的產(chǎn)品開始以三輪農(nóng)用車為主，成功后逐漸擴大到其他的產(chǎn)品。
系統(tǒng)切換涉及的業(yè)務(wù)范圍。系統(tǒng)切換涉及的業(yè)務(wù)范圍由系統(tǒng)切換涉及的產(chǎn)品確定，開始時是和三輪農(nóng)用車有關(guān)的所有業(yè)務(wù)。
完成關(guān)于系統(tǒng)切換活動的詳細規(guī)程、確定完成切換活動的人員職責(zé)。
準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。
靜態(tài)數(shù)據(jù)：物料主文件、供應(yīng)商主文件、客戶主文件、物料清單、工藝路線、工作中心數(shù)據(jù)、提前期數(shù)據(jù)、庫位信息、產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)、銷售價格信息、車間日歷等。
動態(tài)數(shù)據(jù)：庫存余額、未完成的生產(chǎn)、采購和銷售訂單、應(yīng)收應(yīng)付余額以及各個會計科目的賬戶余額等。
系統(tǒng)切換
確定系統(tǒng)切換的日期，亦即各項手工業(yè)務(wù)活動的截止日期
錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)
盤點手工業(yè)務(wù)的結(jié)存數(shù)量和金額并錄入到新系統(tǒng)
確定了一些指揮點，ERP項目實施小組成員和IT人員到各個指揮點檢查并幫助具體操作人員的工作
開始按照預(yù)定的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程運行ERP系統(tǒng)
通過系統(tǒng)屏幕或者報表及時分析和檢查數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
10）ABC公司的實施體會
ABC公司ERP項目的實施隊伍對于ERP的實施有著深刻的體會。這些體會總結(jié)出來或許沒有超出書本上所說的，但是對于他們來說卻是刻骨銘心的。
一把手工程和廣大員工的積極性
ABC公司的一把手說：“一把手工程不是一把手一個人的工程，沒有大家的積極參與，一把手干不成工程。”
人們常說，實施ERP是一把手工程。企業(yè)的一把手并非圣賢。但是他必須具有致力于使企業(yè)達到優(yōu)秀的追求、責(zé)任感和堅忍不拔的決心，這樣，ERP項目才不會半途而廢。就目前來說，多數(shù)企業(yè)的一把手對于ERP還是知之甚少的，他如何下決心？企業(yè)的一把手必須具有開放的心懷，知道自己不知道什么，愿意學(xué)習(xí)，這樣才能接受培訓(xùn)。而只有肯于學(xué)習(xí)并且學(xué)習(xí)了，才能把決心指向正確的方向。
ABC公司的一把手在ERP項目的實施過程中，不但關(guān)注和支持，而且親身參與，特別是參與接受培訓(xùn)，他理解了ERP，然后，利用他的權(quán)威，把ERP的理念推向全公司。
正確認識計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)和人的關(guān)系
ABC公司的員工認為，計算機技術(shù)、數(shù)據(jù)和人三者中人是最重要的，只有大家對ERP有了正確的理解和領(lǐng)悟，對項目實施工作高度負責(zé)，并認真按照系統(tǒng)的要求和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)， ERP系統(tǒng)才能正常運行，并真正發(fā)揮實效。
他們說：“實施過程中遇到的困難是很多的，但回想起來都是人的問題�！笔聦嵰驳拇_如此。例如，在ERP項目實施剛開始時，有些部門的業(yè)務(wù)骨干對項目實施工作有抵觸情緒，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決心大，又經(jīng)過一系列的教育和培訓(xùn)，大家領(lǐng)悟了ERP理念的先進性，越來越認同 ERP 系統(tǒng)功能的強大和細膩。實施工作也進展得順利了。
選好項目經(jīng)理
ABC公司ERP 項目小組的經(jīng)理說：“真的很累……，但是值得！”
ABC公司的領(lǐng)導(dǎo)說：“這個經(jīng)理選對了�！�
ABC公司ERP項目經(jīng)理有熱情、有決心、有韌性，在公司里很有“人緣”。不論從職務(wù)，還是從個性來說，這位經(jīng)理都是適合的。但是，真正具體做起來，仍然不是輕而易舉的。在整個實施過程中，這位經(jīng)理進行方方面面的協(xié)調(diào)，推進項目向前發(fā)展，身心都受到了很大壓力。在系統(tǒng)投入運行后，當(dāng)談起實施的過程時，他說：“真的很累，一言難盡，幾次想打退堂鼓，只是沒有說出來�，F(xiàn)在總算挺過來了。可是說來也奇怪，每逢回憶那些日子，還總是很留戀�！冻龅牟簧�，但是值得！”
“看來，項目公約不是可有可無的”
制定項目公約是ERP項目實施開始階段要做的事情。它的作用是把ERP項目有關(guān)人員對于項目的共識和承諾以書面的形式明確地表述出來，以減少以后實施過程中的分歧和矛盾。在開始的時候，ABC公司項目小組的成員對于項目公約的重要性體會不深，只是根據(jù)實施顧問的意見做了。但是，后來當(dāng)關(guān)于項目的時間、范圍、職責(zé)的發(fā)生分歧的時候，援引項目公約，都得到了解決。于是，項目公約的重要性體現(xiàn)出來了。他們說，“項目公約還真有用�？磥�，不是可有可無的�！�
“工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程還是詳細點好”
在開始的時候，這項工作做得不夠細致，但是在會議室試點過程中就發(fā)現(xiàn)了問題。由于工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程不細致，參加試點的用戶在很多情況下只能按各自的理解和處理方式來處理問題。于是出現(xiàn)了許多錯誤信息，系統(tǒng)的可靠性表現(xiàn)得很差。項目小組對這些情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)錯誤信息的原因在于人的處理方式不規(guī)范，于是重新修訂了工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程。項目小組的成員對這件事情深有體會，他們說：“幸虧是試點。如果是實際運行，損失就大了。工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程還是詳細點好�！焙髞恚谙到y(tǒng)的實際運行過程中，按照嚴格、細致、可操作性好的原則，又對工作準(zhǔn)則和規(guī)程進行了多次修訂，已經(jīng)成為ERP系統(tǒng)正常運行的保證，成為企業(yè)運營管理過程中人和人之間、人和計算機之間進行精確通信的保證。
“實施應(yīng)用ERP的過程，就是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的過程”
ABC公司從他們的實踐經(jīng)驗體會到，在ERP實施階段，必須以分析和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，這是絕對必要和絕對有好處的。他們認為，實施應(yīng)用ERP的過程，就是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的過程。企業(yè)的所有目標(biāo)，都是通過一個個業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的，沒有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不可能從根本上做好ERP的實施和應(yīng)用。
與實施顧問的合作----相互尊重，充分交流，既不固執(zhí)，也不盲從
ABC公司在與實施顧問的合作問題上，態(tài)度是相互尊重，充分交流，既不固執(zhí)，也不盲從。
總體來說，實施過程是按照實施顧問的建議來做的，但是，也有些地方根據(jù)ABC公司ERP項目實施小組的意見進行了調(diào)整。”
ABC公司項目實施小組認為雙方的合作是愉快的，雖然中間也出現(xiàn)過分歧，但通過溝通，都得到了解決。ABC公司ERP項目能實施取得成功，和雙方人員的共同努力、誠心合作是分不開的。}
4．ERP在ABC公司的應(yīng)用情況以及帶來的效益和變化
1）ERP的應(yīng)用“漸入佳境”
ERP系統(tǒng)最重要的部分是它的計劃功能。如果不能把ERP系統(tǒng)的計劃功能使用起來，那么，ERP系統(tǒng)所能發(fā)揮的作用是很有限的。有些企業(yè)在ERP項目實施開始的時候，往往懼怕實施計劃功能的困難而繞過去。而ABC公司實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)從一開始就沒有怕困難，而是遵循了一條正確的實施路線。系統(tǒng)上線后，錄入客戶訂單、下達生產(chǎn)訂單和采購訂單、管理庫存，以及財務(wù)管理功能，ABC公司都使用了，而更重要的是這些功能所依據(jù)的計劃數(shù)據(jù)也是來自于ERP系統(tǒng)。所以，可以說ABC公司對ERP的應(yīng)用是“漸入佳境”。
以下是ABC公司的計劃過程：
每年末召開由企業(yè)高管層參加的年度計劃會議，制定下一年的《年度產(chǎn)銷大綱》（相當(dāng)于銷售與運作規(guī)劃），新一年開始后，每月22日召開月度產(chǎn)銷計劃會議，制定下月產(chǎn)銷計劃。在此基礎(chǔ)上，主生產(chǎn)計劃員根據(jù)月度產(chǎn)銷計劃制定主生產(chǎn)計劃。
由于企業(yè)的產(chǎn)成品有很多選項，不同的客戶可以有不同的選擇，于是造成產(chǎn)成品的類型極多。這樣，如果把產(chǎn)成品作為主生產(chǎn)計劃的對象，那么，預(yù)測和計劃都很困難。根據(jù)實施顧問的建議，ABC公司使用了模塊化物料清單，減少了主生產(chǎn)計劃對象的數(shù)量，而零部件和原材料的計劃也更準(zhǔn)確了。這就克服了由于產(chǎn)成品類型極多而難于預(yù)測、難于計劃的問題。和過去相比，做起主生產(chǎn)計劃來有一種“事半功倍”的感覺。
MRP模塊的運行每天一次（0－5點之間）。一般采用凈改變的方式，每月月初采用重生成方式運行一次。
2）ERP的應(yīng)用為企業(yè)運作帶來巨大的幫助
企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)直接使用ERP系統(tǒng)
企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)直接使用ERP系統(tǒng)，如董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理每天都通過ERP系統(tǒng)查看每天的生產(chǎn)情況、產(chǎn)品出入庫和銷售發(fā)運情況、月經(jīng)營情況等；通過銷售回款報表查看銷售回款情況；通過資金報表查看應(yīng)收、應(yīng)付和資金流向等。每天都能通過銷售日報表、銷售回款日報表、采購明細接受報表、資金日報表查看企業(yè)當(dāng)前的銷售、回款、采購、應(yīng)收、應(yīng)付情況，還可以根據(jù)成本分析報表決定一個時期內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。
ERP系統(tǒng)為公司中層領(lǐng)導(dǎo)（部門領(lǐng)導(dǎo)）的工作帶來的幫助
ERP先進的管理思想和方法已在潛移默化中滲透于中層領(lǐng)導(dǎo)的思維和工作中，使他們在不經(jīng)意間用ERP知識和方法主動地發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題，對他們的工作幫助的確很大。
例如，裝配車間主要承擔(dān)ABC公司各種農(nóng)用車的裝配任務(wù)。由于農(nóng)用車產(chǎn)品型號很多，給生產(chǎn)組織和調(diào)度帶來很大的困難。自應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，理順了公司的訂單流程。借助于模塊化物料清單制定了這些大部件的主生產(chǎn)計劃。接到客戶訂單就可以直接將其對照轉(zhuǎn)換成裝配作業(yè)單。然后，就可以從ERP系統(tǒng)中打印出領(lǐng)料單、領(lǐng)料，并根據(jù)裝配作業(yè)單安排每條裝配線的生產(chǎn)任務(wù)、完工入庫、裝車發(fā)運。車間管理人員已經(jīng)不需要像過去那樣忙著計算要領(lǐng)什么料、領(lǐng)多少料，跑來跑去地查看裝配進度和庫存情況，只要農(nóng)用車調(diào)試完成并入庫，車間管理人員就可以在系統(tǒng)中看到有關(guān)信息，可以隨時查看每個未發(fā)貨的客戶訂單的需求滿足情況等，便于及時地組織和協(xié)調(diào)。而這些都是通過高度集成的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的。所以，車間管理人員說，現(xiàn)在每天是通過小小鍵盤在“彈指間”調(diào)配了資源、指揮了生產(chǎn)。
ERP系統(tǒng)為公司廣大員工的工作帶來的幫助
在ERP系統(tǒng)運行之前，企業(yè)沒有一套科學(xué)的物料需求計劃和管理系統(tǒng)，車間生產(chǎn)隨意、采購供貨不及時，經(jīng)常出現(xiàn)既有物料短缺又有庫存積壓的現(xiàn)象。對于產(chǎn)品總裝車間來說，缺一個零件，農(nóng)用車也裝配不起來，常出現(xiàn)停工待料的情況，而有時為了保證產(chǎn)量又要加班到很晚，員工日常生活規(guī)律被打亂，疲憊不堪。自從應(yīng)用ERP系統(tǒng)以后，物料需求有了系統(tǒng)全面的考慮，停工待料的情況逐漸消失，廣大員工，特別是裝配車間的員工開始了按部就班、井井有條的正常生活狀態(tài)。同時，產(chǎn)品的裝配質(zhì)量明顯提高，客戶滿意度也得到進一步的提升。
ERP的應(yīng)用已經(jīng)成為企業(yè)運營管理不可或缺的部分
ABC公司的ERP系統(tǒng)在銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、庫存、技術(shù)、財務(wù)等七大業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域都已得到了應(yīng)用，廣大員工已經(jīng)接受了ERP的先進理念，并將其應(yīng)用的自己的日常管理工作中�，F(xiàn)在，ERP的應(yīng)用已經(jīng)成為企業(yè)運營管理不可或缺的部分了。
3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工轉(zhuǎn)變了觀念
通過ERP理念的系統(tǒng)培訓(xùn)，企業(yè)高層、中層和基層管理人員以及廣大員工都普遍接受了ERP的管理理念、模式和方法，初步確立了基于時間的績效管理思想、以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理和管理會計為核心的財務(wù)管理理念，使公司上下樹立起了向管理要效益的意識；企業(yè)各層管理人員在管理思想上實現(xiàn)了三個跨越式轉(zhuǎn)變，即由人治管理向法制管理轉(zhuǎn)變，由部門職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變和由只注重結(jié)果的事后管理向事前計劃、事中控制和事后分析管理轉(zhuǎn)變。大家已經(jīng)在不經(jīng)意間用ERP的先進理念、方法思考和處理著問題。
4）培育了企業(yè)信息化中堅力量
通過ERP項目的實施和培訓(xùn)，ABC公司培養(yǎng)了一批懂技術(shù)、通管理、精業(yè)務(wù)的ERP業(yè)務(wù)骨干，使得整個企業(yè)在價值觀及管理思維方式上都有了質(zhì)的飛躍，為企業(yè)進一步發(fā)展信息化、進一步提升企業(yè)管理水平、提升企業(yè)的綜合競爭力和長遠發(fā)展，奠定了堅實的基礎(chǔ)。
5）極大地提高了企業(yè)經(jīng)營運作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
通過實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，極大地提高了企業(yè)經(jīng)營運作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，企業(yè)的庫存記錄、物料清單、工藝路線、工作中心等基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有了極大的提高。規(guī)范和統(tǒng)一了信息語言，解決了“一物多碼、多物一碼”的物料編碼混亂問題，通過對上萬條產(chǎn)品數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的整理，使企業(yè)信息語言走向標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，增強了信息的可共享性，徹底破除信息孤島的壁壘，大大提高了部門間的溝通效率。為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，ABC公司采取了以下措施：
各部門的業(yè)務(wù)必須按照所制定的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程進行
保證物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一
加強對各部門數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的責(zé)任管理和考核
對各部門人員加強ERP理念、業(yè)務(wù)流程、工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程的培訓(xùn)。
6）企業(yè)的信息傳遞更順暢了
通過實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了集成化管理，企業(yè)的市場銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、技術(shù)等各種運營信息得到有效的規(guī)范和及時的傳遞，以網(wǎng)絡(luò)和ERP系統(tǒng)為載體，實現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷、人、財、物的集成，統(tǒng)一協(xié)調(diào)客戶與供應(yīng)商，快速整合生產(chǎn)、采購和配套資源；使企業(yè)物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一，逐步走向敏捷和互動的高級生產(chǎn)經(jīng)營形態(tài)。例如，銷售部門接到客戶訂單，通過ERP系統(tǒng)的訂單錄入功能將客戶訂單錄入ERP系統(tǒng)，計劃部門就能即時看到，并根據(jù)物料的庫存情況，給總裝車間下達裝配作業(yè)單；總裝車間根據(jù)計劃部門下達的作業(yè)單組織生產(chǎn)；發(fā)運部門根據(jù)成品庫存和客戶訂單需求安排裝車發(fā)運；整個訂單流程非常順暢，銷售、計劃、車間、發(fā)運等部門都在統(tǒng)一的信息平臺上共享數(shù)據(jù)，實時交流，大大提高了信息傳遞的速度和質(zhì)量，工作效率也有了很大的提高。
7）庫存量有了顯著的降低
應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后提高了物流管理水平，各種物料的庫存明顯降低。通過ERP系統(tǒng)的庫存管理和車間控制模塊，使原材料、在制品、產(chǎn)成品等各級物料得到精確的動態(tài)管理，企業(yè)各級管理人員能及時、準(zhǔn)確地掌握庫存和在制品情況；通過物料需求計劃模塊（MRP），加強物料管理的計劃性，把物料的供應(yīng)計劃和生產(chǎn)計劃緊密銜接起來，使采購部門和制造部門對應(yīng)該做什么、什么時間做、做多少都非常清楚，從而減少了物料的盲目采購和生產(chǎn)。對物料的投放時間，按采購提前期和制造提前期進行嚴格的控制，從而減少了物料的存儲和等待的呆滯時間。通過MRP計劃，使企業(yè)從傳統(tǒng)的按臺套管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵崆捌诠芾�，大大減少了車間在制品的積壓。
ABC公司實行兩種生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品按訂單裝配，零部件按庫存生產(chǎn)。在實施ERP系統(tǒng)之前，由于沒有一個系統(tǒng)的物料需求計劃平臺，很難做到零部件的準(zhǔn)確配套，生產(chǎn)和采購沒有嚴格、明細的計劃，既有庫存積壓，又有物料短缺，存在嚴重“木桶效應(yīng)”。為了及時滿足客戶的需求，每天倉庫里都堆放著滿滿的物料，庫存量很大。而實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，通過ERP系統(tǒng)將銷售分析、市場預(yù)測、物料需求計劃有效地結(jié)合起來，提高了訂單需求和零部件庫存之間的匹配程度，避免了采購和生產(chǎn)的計劃粗放，企業(yè)已不需要再使用存儲大量零部件來等待客戶訂單的這種“大炮轟蚊子”的方式了，從而庫存量大幅度地降低成為水到渠成的事情了。庫存量降低，庫存資金占用大幅度下降，從原來的每月7000萬至1億元降為2000至4000萬元。由于庫存量降低，庫存管理費用也明顯降低。
8）生產(chǎn)成本有了明顯的降低
應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，ABC公司在成本管理方面取得了明顯的效果，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
強化了成本管理與控制
通過監(jiān)控各部門資金占用情況和生產(chǎn)過程中各階段發(fā)生的實際費用，嚴格地控制了企業(yè)各項費用的額度。根據(jù)BOM制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中各項物料的標(biāo)準(zhǔn)成本，由零部件工藝路線制定每道工序的工時定額，通過實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，監(jiān)控各成本要素的變動，控制有關(guān)部門的生產(chǎn)活動效益，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使企業(yè)制造成本平均下降3%。
加快了物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度
通過加強庫存管理，推行準(zhǔn)時制配料方式，使配套供應(yīng)商與企業(yè)間、企業(yè)庫房與車間工位間實現(xiàn)了準(zhǔn)時配貨，庫房零部件儲備總量大幅度下降，庫存面積減小，每月的庫存資金占用量由原來的7000萬至1億元下降為4000萬元，儲備資金占用天數(shù)由原來的60天降至20天，流動資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)由過去的平均200天降為55天。
加強采購與供應(yīng)商管理
通過加強采購與供應(yīng)商管理，ABC公司貫徹“與一流的企業(yè)合作，與一流的人合作”的思想，有效地整合了企業(yè)配套資源，在保證零部件質(zhì)量的前提下，企業(yè)采購成本平均下降5%，對于一個年采購額7-8個億的企業(yè)來說，這是一個值得高興的數(shù)字。
生產(chǎn)組織，有的放矢
生產(chǎn)計劃的有效使用，使車間的生產(chǎn)更能“有的放矢”，提高了工人的勞動效率，避免了一些不必要的加班，節(jié)省了汽、電、水等能源的不必要消耗。
各部門協(xié)調(diào)一致
ERP是一個系統(tǒng)的管理平臺，各部門、各流程能夠協(xié)調(diào)一致，公司上下一盤棋，避免了一些“亡羊補牢”事件帶來的高額費用，在日常的產(chǎn)銷運營中，各項工作能夠有條不紊地進行，再不像以前那樣，事情到了“火燒眉毛”的程度才去處理。
9）提高了客戶服務(wù)水平
應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，客戶服務(wù)水平明顯提高。突出的表現(xiàn)是縮短了客戶訂單交貨期并提高了產(chǎn)品質(zhì)量。由于ERP系統(tǒng)能提前、準(zhǔn)確地反映各項物料在某時區(qū)的需求，對物料的長、短線情況預(yù)先監(jiān)督和控制，從而使企業(yè)徹底擺脫了過去那種既有物料短缺，又有庫存積壓的狀況，減少了產(chǎn)品裝配車間的停工待料現(xiàn)象，提高了裝配效率，裝配車間的勞動生產(chǎn)率提高了20%，訂單交貨期從以前的7天降為1.5-3天，同時提高了產(chǎn)品質(zhì)量，增強了客戶服務(wù)能力，客戶滿意度大大提高。
10）對供應(yīng)商的管理發(fā)生了顯著的變化
通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，企業(yè)認識到，要做好供應(yīng)商的管理，提高供應(yīng)商的業(yè)績，首先企業(yè)本身必須有好的物料需求計劃，必須有準(zhǔn)確的需求信息。
過去，由于物料需求信息不準(zhǔn)確，使得采購計劃常常不能按時完成，直至影響客戶訂單的交貨計劃。應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，企業(yè)有了好的物料需求計劃，不但生產(chǎn)排程更合理了，而且對于供應(yīng)商的計劃也更合理了。根據(jù)物料需求計劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，其中的需求數(shù)量和需求日期都是準(zhǔn)確的。因此能夠更有效地監(jiān)督考核采購訂單的執(zhí)行情況，并據(jù)以考察供應(yīng)商的業(yè)績，包括供貨及時性、數(shù)量的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品質(zhì)量等。
同時，可以更好地進行供應(yīng)商管理，選擇有實力、信譽好的供應(yīng)商作為合作伙伴，為整合企業(yè)配套資源提供強有力的支持。
11）為新產(chǎn)品開發(fā)提供了便利，加快了新產(chǎn)品開發(fā)的步伐
應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，可以通過對各種產(chǎn)品在不同地區(qū)的銷售情況等銷售數(shù)據(jù)的分析，得出什么地區(qū)需要什么性能的產(chǎn)品的信息，便于技術(shù)人員更有針對性地開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。
新產(chǎn)品往往是老產(chǎn)品的改進。使用了ERP系統(tǒng)之后，產(chǎn)品的物料清單、工藝路線的管理規(guī)范了，使用起來更為方便，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的支持。
通過ERP系統(tǒng)，新產(chǎn)品開發(fā)人員可以很方便地全面了解企業(yè)各種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和物料綜合使用情況，新產(chǎn)品開發(fā)人員可以在設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，清新考慮如何在滿足技術(shù)要求和經(jīng)濟性原則的基礎(chǔ)上，提高物料的通用性和標(biāo)準(zhǔn)化程度。
12）財務(wù)管理實現(xiàn)了事先計劃、事中控制、事后分析的工作方式
實施應(yīng)用ERP之后，對財務(wù)部門的工作發(fā)生了很大的影響，特別是在成本核算和分析方面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。使用ERP系統(tǒng)之后，工作效率顯著提高，財務(wù)核算過程加快了，而且更精細了，能將成本核算到工序，計算也更加準(zhǔn)確了。盡管產(chǎn)品的型號達到五、六千種，但是要核算和分析產(chǎn)品的成本都很容易。通過ERP系統(tǒng)的BOM、作業(yè)單、費率等數(shù)據(jù)，能輕松地計算出每個產(chǎn)品的成本以及當(dāng)前的利潤值，為及時調(diào)整市場策略提供了支持，使財務(wù)管理真正實現(xiàn)了事先計劃、事中控制、事后分析的工作方式。
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)在某公司的成功實施和應(yīng)用
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