隨著中國制造業(yè)危機的不斷加深，中國制造業(yè)的管理者們正在經歷一場嚴峻的供應鏈整合管理的挑戰(zhàn)以及與之相關的物流復興。它們兩者相互關聯(lián)，都涉及制造企業(yè)的最優(yōu)運作績效，同時極大地改變了原有的商業(yè)規(guī)則。然而，從戰(zhàn)略分析的角度來講，它們又是完全不同的兩個方面。
供應鏈整合管理的研究對象是由一些相互合作的企業(yè)所構成的整體，這些企業(yè)通過合作實現(xiàn)戰(zhàn)略定位，增加運作效率。對于供應鏈中各個成員企業(yè)而言，供應鏈關系反映出了一種戰(zhàn)略上的選擇。供應鏈戰(zhàn)略是建立在相互依存、相互合作基礎之上的渠道安排。這就要求相關企業(yè)建立跨部門的管理流程，并使這個流程突破企業(yè)組織的界線，與上下游的貿易伙伴和客戶相互連接起來。
與供應鏈管理相比，物流則強調庫存在供應鏈中移動和存放定位等工作。因此，物流是供應鏈的一個組成部分，它必須在供應鏈這個大框架下進行運作。物流通過正確選擇庫存的時間和存放地點實現(xiàn)了增值，它是包括企業(yè)訂單管理、庫存管理、運輸管理、倉儲管理、物料處理和包裝等過程的有機整體。一體化物流將供應鏈的各個環(huán)節(jié)有效地連接在一起，實現(xiàn)了供應鏈的同步化，使整條供應鏈上的活動成為連續(xù)的過程，它對于供應鏈的高效連接至關重要。十幾年來，盡管物流管理的目標始終沒變，但實現(xiàn)物流管理的方法卻發(fā)生了根本性的變化。
如前所述，供應鏈為物流的發(fā)展提供了一個運作框架。供應鏈整合管理正在發(fā)生巨大的變化，相應地，物流最佳運作，是隨著供應鏈構架和戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)展和進步的，是一種處于不斷變化中的活動。
最初，供應鏈管理或許是一個很模糊的概念。有關供應鏈管理的書籍很多，但是卻很少涉及它的基本定義、結構或常用詞匯。人們不禁質疑，供應鏈到底由哪些要素構成？與綜合性的內部運作相比，供應鏈到底在多大程度上實現(xiàn)了與其他企業(yè)的集成？如何在競爭條例和法律的限制下最好地貫徹供應鏈思想？對于絕大多數(shù)管理者而言，供應鏈管理有不可抵擋的強烈吸引力，因為它是一種新型的業(yè)務模式，具有增加制造企業(yè)競爭力的極大潛力。供應鏈管理的理念同樣意味著建立高效的業(yè)務關系網絡。這個網絡可以消除重復的、不創(chuàng)造價值的工作，從而提高效率。通過回顧傳統(tǒng)分銷渠道的運作，能夠幫助我們更透徹地了解供應鏈變革。
為了克服商業(yè)貿易中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，制造企業(yè)提出與提供其他產品或服務的企業(yè)建立業(yè)務關系，共同合作。這種相互依存的關系非常必要，有助于制造企業(yè)將更多的精力放在自己的專業(yè)領域。在經歷了早期的工業(yè)革命和多次金融危機之后，管理者們開始站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的核心競爭力、專業(yè)化以及規(guī)模經濟等問題，這使他們意識到只有與其他企業(yè)進行緊密合作才能不斷獲得成功。與早期的垂直所有者一體化的觀念相反，現(xiàn)在管理者們明白任何制造企業(yè)都不能完全做到自給自足。企業(yè)間的相互依存引發(fā)了有關分銷以及市場渠道的研究。
鑒于過去各種企業(yè)之間的區(qū)別相當明顯，早期的渠道運作研究主要根據(jù)分銷過程中的具體職責進行分類管理。例如，如果一家企業(yè)在批發(fā)過程中提供增值服務，那么，與批發(fā)商進行交易的企業(yè)就很想知道自己能獲得哪些服務，同時需要為這些服務付出多少酬勞。在對具體的分銷渠道進行了深入研究后，管理者們很快發(fā)現(xiàn)，領導者、分銷渠道成員的共同協(xié)作以及解決沖突的方法，對于整個分銷渠道而言都是必不可少的。研究渠道構成和戰(zhàn)略的學者們指出使用類型學法能夠對各種運作模式進行分類，既可以是單筆交易，也可以是高度連續(xù)的業(yè)務關系。
渠道一體化的特點之一是連接性，到目前為止這仍然是一個比較模糊的概念。由于相互合作，成員企業(yè)都能夠獲得好處。然而，缺乏準確的信息將導致整個渠道處于相互敵對的狀態(tài)。當這種情況愈演愈烈時，渠道中的所有企業(yè)都將首先關注自身的目標。這樣最終導致渠道仍然處于非常不穩(wěn)定的狀態(tài)，與各人只顧各人的競爭環(huán)境沒什么區(qū)別。
在上個世紀末，渠道戰(zhàn)略以及渠道結構有了根本性的改變。傳統(tǒng)的分銷渠道運作隨著計算機的普遍應用和信息傳輸技術的高度發(fā)展，朝著更強調合作的方向發(fā)展，而電子業(yè)務的出現(xiàn)進一步加快了這一發(fā)展勢頭。互聯(lián)網在連接性領域的巨大潛力為分銷渠道管理開創(chuàng)了新的篇章。
由于采購、生產、運輸、倉儲和信息系統(tǒng)等領域的巨大變革，導致了新產品設計、生產和分銷，以及制造商、供應商和消費者之間關系的變化。制造企業(yè)摒棄了僅僅關注競爭而忽視消費者的傳統(tǒng)做法，轉而致力于與供應商和消費者建立長期互惠互利合作關系，分享信息，共同更好地滿足消費者需求。
在此背景之下，一些優(yōu)秀的制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和軟件公司成為供應鏈管理推進的先行者。一些機構對實施供應鏈管理所產生的效益進行了調查分析。如在1997年PRTM公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查（調查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益：
1、總供應鏈管理成本（占收入的百分比)）低10%以上。
2、中型企業(yè)的準時交貨率提高15%。
3、訂單滿足提前期縮短25%～35%。
4、中型企業(yè)的增值生產率提高10%以上。
5、績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15%～20%。
6、中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%。
7、績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉周期上具有比一般企業(yè)少40～65天的優(yōu)勢。
隨著信息技術的進一步發(fā)展，以及企業(yè)對供應鏈管理認識的深入，供應鏈管理的實踐得到積極地開展。由于涉及幾乎所有參與企業(yè)的文化改變、信息系統(tǒng)的投資和培訓、競爭戰(zhàn)略的改變或重新確定，供應鏈管理是一項異常復雜的工作。供應鏈需要更加靈活地快速反應來適應競爭環(huán)境、產品、技術和客戶等方面發(fā)生的變化。隨著這些變化的產生和對供應鏈管理的相互影響，供應鏈管理表現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。
1、供應鏈擴展
為謀求更大的發(fā)展，制造企業(yè)不斷拓展市場，并優(yōu)化供應鏈以快速響應變化的需求，增強自身的競爭力。為實現(xiàn)這些目標，制造企業(yè)希望通過供應鏈將它們的控制力擴展到第二級甚至第三級的供應商和客戶。
供應鏈擴展有兩種主要的模式：一是供應鏈寬度的擴展，包括尋求更多的供應資源，更多的制造基地和更寬的銷售渠道；二是供應鏈的深度擴展，管理幅度涵蓋二級和三級的供應商和客戶。
供應鏈寬度擴展的典型代表是一些領先企業(yè)著手創(chuàng)建全球供應鏈。企業(yè)供應鏈向全球擴張不僅蘊含著巨大的利潤，也暗藏著成本和風險。許多公司將全球市場擴張和使用全球供應商作為增加利潤和競爭力的主要手段，比如零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)睦麧櫞蟛糠謥碜匀蚬⿷湣］^高的風險和成本體現(xiàn)在高昂的保險費、巨額運費、嚴格的政府監(jiān)管和政治風險。全球供應商的財務風險也是重要的隱藏風險，實施全球供應鏈戰(zhàn)略的企業(yè)必須熟悉供應商的財務狀況和成本結構。最后，全球供應鏈擴展需要有良好服務能力的供應鏈服務提供商或物流服務提供商的支持。
供應鏈深度擴展主要表現(xiàn)之一就是借助新興信息技術的供應鏈成員之間的信息共享和流程整合。這些流程整合包括聯(lián)合市場需求預測、合作產品設計、聯(lián)合生產計劃、聯(lián)合庫存計劃、供應鏈全面質量管理等。
2、綠色供應鏈
重視供應鏈各環(huán)節(jié)的環(huán)境問題，實施綠色供應鏈是供應鏈管理的又一個趨勢。供應鏈各環(huán)節(jié)的安排，會對本地區(qū)或國家的環(huán)境產生相應的影響。如果一個國家或地區(qū)忽視當?shù)毓⿷湱h(huán)節(jié)的環(huán)境問題，將會損害供應鏈的其他環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)的地區(qū)或國家的環(huán)境造成損害，最終將對整個供應鏈造成傷害。供應鏈及其管理方式將成為環(huán)境的一部分。一些領先企業(yè)開始重視綠色供應鏈的建設，如星巴克給國外的咖啡供應商提供指導，要求供應商提供的咖啡原料等符合環(huán)境、經濟和質量標準，并給予滿足這些要求的供應商優(yōu)厚的報酬。
消費者開始關注所購買產品的整個供應鏈流程的環(huán)境問題，包括產品的原料產地、生產地和分銷過程的環(huán)境影響。開發(fā)綠色供應鏈戰(zhàn)略包括收集和分析環(huán)境法規(guī)，針對供應鏈公司所在地的消費者調查，與采購、工程、質量控制等部門討論相關環(huán)境問題；研究綠色供應鏈政策；與消費者和供應商保持溝通等管理措施。
考慮包括回收和修復措施等整個產品生命周期的環(huán)境問題，是綠色供應鏈的一個重要組成部分。例如，柯達公司已經回收大約85%的一次使用相機，施樂公司通過回收和再利用舊復印機和零部件每年節(jié)省數(shù)百萬美元，福特公司正在研究設計生產可以完全回收的經濟型汽車。
3、供應鏈快速反應
供應鏈之間競爭加劇，企業(yè)必須利用更準確的信息和溝通技術對消費者的需求做出反應，并維持較低的庫存。企業(yè)的計劃以及從銷售和終端客戶所收集的數(shù)據(jù)，都將影響預測以及與供應鏈中的制造商和供應商的溝通。這需要供應鏈成員之間的合作，使用精確的預測工具和可視化的數(shù)據(jù)信息。
20世紀90年代以來，許多企業(yè)熱衷于投資企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），現(xiàn)在，這些企業(yè)不得不集成以前的系統(tǒng)以達到更快速的信息獲取和分配，導致供應鏈整體的信息可視化和快速反應。
快速反應可以使供應商增加市場份額、降低庫存、降低管理費用，更好地做好計劃。快速反應還可以提高銷售商的服務質量、減少降價損失、降低流通費用、加快庫存周轉和降低管理費用。
4、降低供應鏈成本
降低成本是供應鏈管理最重要的目標之一。全球一流公司正在致力于研究如何降低供應鏈成本。采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及供應鏈物流的其他成本都是相互聯(lián)系的。為了實現(xiàn)有效的供應鏈管理，必須將供應鏈各成員企業(yè)作為一個有機整體來考慮，并使供應物流、制造物流和分銷物流之間達到高度的均衡。因此，總體成本最小化目標并不是指運輸費用或庫存成本或其他單個供應鏈環(huán)節(jié)的運作與管理成本最小化，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本總和的最小化。
降低供應鏈成本的環(huán)節(jié)和主要手段包括降低采購成本、供應鏈管理功能外包和管理供應鏈庫存等。減少采購成本將增加利潤，對邊際利潤較低的企業(yè)來說更是如此。但是，簡單地降低采購成本會帶來其他負面影響，比如影響長期的供應鏈伙伴關系。將不具有競爭優(yōu)勢的供應鏈管理環(huán)節(jié)外包給有競爭力的合作伙伴，同樣是獲取成本競爭優(yōu)勢的手段之一。最后，減少供應鏈庫存是降低成本和改善供應鏈績效的最好途徑。
中國制造業(yè)的管理者們，現(xiàn)在已到了該清醒的時候了！
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本文標題：中國制造業(yè)將應對供應鏈SCM/ERP整合管理的挑戰(zhàn)
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