中興？賣(mài)手機(jī)的嗎？提到中興汽車(chē)，很多人會(huì)這樣問(wèn)。
    河北中興汽車(chē)制造有限公司原為保定汽車(chē)制造廠，前身是田野汽車(chē)，創(chuàng)建于1949年。1999年，香港華晨控股有限公司與河北田野客車(chē)有限公司于1999年共同投資組建了河北中興汽車(chē)制造有限公司。中興汽車(chē)目前是國(guó)內(nèi)擁有較大規(guī)模的、具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)及整車(chē)研發(fā)能力的現(xiàn)代化皮卡和SUV整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。公司擁有三個(gè)整車(chē)制造工廠和一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心，現(xiàn)有員工2300人，年生產(chǎn)能力 10萬(wàn)輛，其中約50%出口到非洲、中南美洲等國(guó)家。經(jīng)過(guò)多年的磨礪，已發(fā)展成為中國(guó)皮卡行業(yè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.初識(shí)ERP

    中興汽車(chē)在迅速擴(kuò)張過(guò)程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺(tái)階，信息系統(tǒng)無(wú)疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢？

    首先公司想到了銷(xiāo)售。因?yàn)椋�一個(gè)企業(yè)要做好就是銷(xiāo)售要做好。于是乎，就準(zhǔn)備做個(gè)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)。恰逢此時(shí)，公司又在做一個(gè)大的戰(zhàn)略規(guī)劃——計(jì)劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車(chē)賣(mài)到美國(guó)去，而前提則是必須通過(guò)美規(guī)認(rèn)證。雖然，美規(guī)認(rèn)證比中東和俄羅斯的認(rèn)證都簡(jiǎn)單得多，但召回機(jī)制相當(dāng)嚴(yán)格，如果汽車(chē)質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題，召回的處罰將非常嚴(yán)重。因而，要想將皮卡車(chē)賣(mài)到美國(guó)去，中興汽車(chē)還必須要做汽車(chē)生產(chǎn)的質(zhì)量控制。

    然而，不論是銷(xiāo)售系統(tǒng)還是質(zhì)量管理系統(tǒng)，都沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)怎么辦？因此，ERP成為中興汽車(chē)的最佳選擇。2006年“五一”前夕，公司最終決定實(shí)施ERP。一時(shí)間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢(xún)公司、實(shí)施公司等紛紛登門(mén)造訪。面對(duì)著眾多選擇，從未接觸過(guò)ERP的中興汽車(chē)舉棋不定，整個(gè)過(guò)程花了近7個(gè)月的時(shí)間，中間也走過(guò)彎路。公司曾經(jīng)為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，一度決定選擇國(guó)外知名的咨詢(xún)公司來(lái)實(shí)施一個(gè)大而全的ERP系統(tǒng)。然而，與中國(guó)很多從未實(shí)施過(guò)ERP的企業(yè)一樣，中興汽車(chē)既沒(méi)有一套很完善的流程，也沒(méi)有可參照的系統(tǒng)，因此，對(duì)于顧問(wèn)的要求很高，需要他們來(lái)指導(dǎo)企業(yè)怎樣梳理流程、怎樣把產(chǎn)品應(yīng)用起來(lái)。而國(guó)外的咨詢(xún)公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車(chē)推翻了以前的選擇，而決定選擇國(guó)內(nèi)的信息化咨詢(xún)公司，來(lái)實(shí)施Infor的ERP Baan系統(tǒng)。

2.中興汽車(chē)的ERP之路

    1)CIO的選擇

    看似萬(wàn)事具備，然而放眼中興汽車(chē)內(nèi)部，誰(shuí)都沒(méi)有做過(guò)類(lèi)似信息系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，很難找到一個(gè)能夠管理ERP項(xiàng)目的人。上哪里去借這股“東風(fēng)”呢？項(xiàng)目開(kāi)始前一周，中興汽車(chē)總經(jīng)理果斷地邀請(qǐng)到了原顧問(wèn)方的負(fù)責(zé)人汪洋加盟中興汽車(chē)，出任CIO一職，并負(fù)責(zé)此次ERP項(xiàng)目實(shí)施。

    2007年7月，中興汽車(chē) ERP項(xiàng)目正式宣布啟動(dòng)。中興汽車(chē)一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，汪洋介紹：“很多企業(yè)ERP上線了，幾個(gè)月又停了，主要問(wèn)題在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問(wèn)題在企業(yè)第一個(gè)月實(shí)施ERP系統(tǒng)之時(shí)或多或少都會(huì)出現(xiàn)，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉(zhuǎn)起來(lái)。”為此，中興汽車(chē)十分重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范。從8月初開(kāi)始，數(shù)據(jù)規(guī)范工作便著手展開(kāi)。因而，中興汽車(chē)在基本數(shù)據(jù)整理一塊沒(méi)遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。

    2)中興的個(gè)性

    汪洋明白，一套教科書(shū)式的標(biāo)準(zhǔn)ERP并不是他們所追求的，中興汽車(chē)要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車(chē)。正如在談到生產(chǎn)排程時(shí)，汪洋介紹：“由于中興汽車(chē)的計(jì)劃下達(dá)不是那么精準(zhǔn)；制造和勞動(dòng)成本對(duì)于我們來(lái)說(shuō)不是很大的問(wèn)題，我們只要保持120臺(tái)/天的產(chǎn)量不停線就可以了。因此我們并沒(méi)有用MRP來(lái)排產(chǎn)，這不是我們的當(dāng)務(wù)之急。”

    中興汽車(chē)上ERP非常重視兩部分內(nèi)容：物料和供應(yīng)商。ERP上線后研發(fā)、庫(kù)房等各部門(mén)的工作流程和數(shù)據(jù)連成了一個(gè)統(tǒng)一體，使業(yè)務(wù)部門(mén)有據(jù)可循地解決了與上百家供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的問(wèn)題。據(jù)汪洋介紹，中興汽車(chē)上ERP后，庫(kù)存減少了1.3億，交貨時(shí)間縮短了5天。

    3)中興的通用化

    在個(gè)性化的同時(shí)，中興汽車(chē)通過(guò)把一些零部件通用化處理，形成通用化車(chē)型不但減少了成本，而且提高了計(jì)劃的精確度，配料的準(zhǔn)確度。例如車(chē)架，有ABS和沒(méi)有ABS只是多一個(gè)線圈，這樣就有2套車(chē)架，而且還有兩驅(qū)的、四驅(qū)的、左舵的、右舵的等等很多，光車(chē)架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應(yīng)商各負(fù)擔(dān)一半，由此一來(lái)，中興的庫(kù)存減少了一半，而供應(yīng)商的庫(kù)存減少的更多。

    4)中興的改變

    2008年1月中興汽車(chē)的ERP項(xiàng)目正式上線了。2008年5月，中興汽車(chē)停產(chǎn)5天全面盤(pán)點(diǎn)，6月，“日清月結(jié)”，ERP全面啟動(dòng)。

    ERP上線后，財(cái)務(wù)部門(mén)采用了標(biāo)準(zhǔn)的成本核算，各部門(mén)錄入的每一筆數(shù)據(jù)都可以與訂單相匹配，財(cái)務(wù)部門(mén)直接就可以在系統(tǒng)中進(jìn)行分析、監(jiān)控和管理，數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)真正掛上了鉤。

   物流所需要的數(shù)據(jù)處在所有部門(mén)數(shù)據(jù)的交叉點(diǎn)上，ERP上線后，物流、研發(fā)、工藝、質(zhì)量等各方面存在的問(wèn)題通過(guò)庫(kù)存都變得一覽無(wú)余。隨著 BOM越來(lái)越準(zhǔn)確，中興汽車(chē)基本實(shí)現(xiàn)了依據(jù) ERP進(jìn)行發(fā)料管理。

3.中興汽車(chē)的思考

    在中興汽車(chē)的ERP探索之路上，有一個(gè)人起到了非常關(guān)鍵的作用，這位就是現(xiàn)任中興汽車(chē)生產(chǎn)物流總監(jiān)汪洋。在整個(gè)過(guò)程中，汪洋經(jīng)歷了四次角色轉(zhuǎn)變：咨詢(xún)公司的顧問(wèn)，參與項(xiàng)目→顧問(wèn)方的負(fù)責(zé)人，做商務(wù)談判→項(xiàng)目開(kāi)始前一周，成為中興汽車(chē)CIO→ERP上線后，成為中興汽車(chē)的生產(chǎn)物流總監(jiān)，成為內(nèi)部客戶(hù)。整個(gè)過(guò)程中，汪洋從多個(gè)角度參與了ERP項(xiàng)目。他總結(jié)了中興汽車(chē)ERP實(shí)施的幾點(diǎn)思考：

    1)明確的動(dòng)機(jī)

    企業(yè)的信息化的最終目的不是為了信息化而信息化，應(yīng)該回到企業(yè)的根本去分析和找答案，即提高質(zhì)量，改進(jìn)物流，降低成本，從而提升管理水平。

    2)企業(yè)的局限性

    對(duì)于像中興汽車(chē)這樣從未接觸過(guò)ERP等類(lèi)似軟件，也沒(méi)有成熟管理功底的企業(yè)，根本就沒(méi)有能力真正去判斷一個(gè)ERP產(chǎn)品的好壞，因此對(duì)于硬件、軟件選誰(shuí)的產(chǎn)品等等，不是這類(lèi)企業(yè)面臨的首要問(wèn)題。

    3)顧問(wèn)的選擇

    ERP是一個(gè)共性化的產(chǎn)品，而顧問(wèn)的作用是將這個(gè)共性化的產(chǎn)品，針對(duì)具體的企業(yè)進(jìn)行個(gè)性化的應(yīng)用。國(guó)外咨詢(xún)公司的顧問(wèn)，就像是大學(xué)老師，其選擇前提是企業(yè)在管理和技術(shù)上都需要達(dá)到一定的水平，如若不行，就應(yīng)該選擇國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司的顧問(wèn)。

    但是不論是什么樣的顧問(wèn)，卻都具有局限性。對(duì)于企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，顧問(wèn)不能直接負(fù)責(zé)，而應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門(mén)的人負(fù)責(zé)；由于顧問(wèn)只對(duì)企業(yè)的這一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，因此較難處理短期項(xiàng)目與長(zhǎng)期目標(biāo)的結(jié)合；顧問(wèn)如果不能融入“企業(yè)文化”，對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施效果也會(huì)產(chǎn)生影響。

    4)成功之道

    對(duì)于擁有幾億資產(chǎn)，但I(xiàn)T能力較弱的企業(yè)如何成功實(shí)施ERP呢？汪洋給出的建議是：“找一個(gè)能和他真正坐下來(lái)一起分析的咨詢(xún)公司，雖然不能每個(gè)都像中興汽車(chē)一樣找個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)做CIO，但是可以找一個(gè)了解行業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)幫助公司做業(yè)務(wù)分析。”

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本文標(biāo)題：中興汽車(chē)的ERP信息化探索之路

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