0 引言
目前，中國紗錠擁有量為1.1～1.2億枚，是世界紡織產品制造大國和出口大國。人類生活水平的不斷改善和提高、以及人口總數的增加，是紡織工業及其裝備業紡織機械工業規模發展和技術進步的推動力。紡機設備的現有規模和市場對紡機設備的持續需求，帶來了巨大的紡織器材、專備件市場，全國年器材、專備件需求總量約為25億元～30億元人民幣(其中紡織器材占30％，專件占30％，備件及輔料占30％)。但是，隨著市場競爭的加劇，產品同質化問題愈演愈烈，不少企業又走入了價格競爭的誤區。為了增強產品的競爭力，這就要求企業在現有專備件營銷系統及供應鏈管理模式上必須創新，靠科學的供應鏈管理來降低產品總成本，整合、優化現有的器材、專備件營銷體系，提升營銷服務水平，幫助客戶對現有紡機設備進行技術改造升級，幫助客戶做好設備的日常使用、維護工作；滿足客戶對紡織器材、專件、備件的需求服務等，以高質量的營銷服務水平來提升企業的品牌競爭力。
1 “各自為政”問題多
同時擁有幾家分、子公司的大型企業，其器材、專備件產品的銷售情況卻并不能令人十分滿意，對內來講，分、子公司各自為政，管理體系、組織架構、重視程度參差不齊；對外來講，對客戶的銷售政策也是各自為政，給整個企業集團造成不必要的邊際損失。特別是器材、專備件的價格管理，對內各自為政，對外不能適應市場要求。營銷服務項目(層次)單一，營銷服務行為被動，營銷服務政策針對性差，營銷服務行為缺乏特色，不能滿足不同客戶群的需求，造成對有些客戶服務過剩，卻滿足不了另一些客戶的要求，營銷服務政策未達到收益最大化。分析其原因如下。
1.1 分別面向客戶，客戶滿意度低
客戶需要全流程、集中的營銷和物流服務，這樣的采購方式成本低且工作簡單、方便，而企業的營銷服務體系停留在集團下屬各分、子公司獨立、半獨立的狀態，特別是器材、專備件的營銷和服務為多頭對外，分別對同一客戶進行各種促銷和服務，客戶在購買器材、專備件時面對眾多不同的營銷渠道，從而使溝通成本高、物流成本高、購買周期長，導致采購的總成本較高。
1.2 資源利用率低
分、子公司獨立管理器材、專備件的營銷服務，導致需求和供給不匹配；制造、庫存及營銷信息管理分散，無法做到信息資源共享，造成公共資源的浪費，形不成紡織器材、機電配套件的集團采購和集約化經營，采購成本居高不下。一些集團企業，雖然擁有提供紡紗全流程紡機設備的優勢，但其器材、專備件資源卻未很好整合，各種器材、專備件由各分、子公司從不同的地區分別發給客戶，導致客戶接受的營銷服務參差不齊，貨物到達的運輸方式、交貨地點、時間各不一樣，給客戶造成人力、物力、財力的浪費；另一方面，各分、子公司不能集中利用物流資源，造成產品送達客戶的物流成本高，直接影響其競爭力。
1.3 分散式的庫存管理模式不能適應市場
傳統的銷售和供應模式主要集中于企業內部的庫存控制，而庫存管理缺少預測和科學性，實施的專備件管理策略都只是為了使自己的庫存費用最小，導致影響客戶生產急需的單件、小批量、加工周期長的器材、專備件的供應，由于信息滯后、沒有科學預測和計劃，往往客戶急需時才安排制造計劃，不能及時按需制造和配送，不能滿足客戶需求。另一方面，集團各分、子公司相互之間無信息溝通，未能考慮到整個企業的整體庫存費用、采購、生產及物流總費用，導致整個企業供應鏈的整體費用高。這種單個企業的思維模式大大限制了庫存及服務水平同步改善的空間，這就要求把庫存管理的視角從企業內部轉向企業外部，從傳統的分散式庫存管理模式向合作式庫存管理模式轉變，由企業的局部優化向跨企業邊界的整體優化轉變。
1.4 營銷服務的邊際小、份額低、盈利能力差
由于各分、子公司器材、專備件營銷服務機構分別采購紡織器材、機電配套件、電器元件、傳送帶等等社會配套件，未能形成集團采購，和供應商沒有形成良好的議價能力，造成單件采購成本和總體采購成本均較高，向客戶提供的產品沒有競爭優勢，導致一些器材、專備件的營銷服務不能擴展，造成銷售額度小，利潤低。
1.5 專備件的營銷理念落后
各分、子公司專備件銷售基本停留在“坐商”式，是“坐”在公司接受客戶電話、傳真提出的需求，沒有跑市場的營銷人員，收到的是滯后的信息，客戶求購的專備件大部分是市場上難買的“雞肋”產品。專備件銷售談不上真正意義的營銷。由于與客戶的決策相關者見面少、溝通少，因而對客戶的需求信息知道少或根本不知，營銷計劃、科學庫存、市場價格等信息距離遙遠，易走進品種短缺、供貨周期長、價格不科學、銷售量小的惡性循環。
2 客戶對器材、專備件供應的期望
2.1 品種要齊全
對于客戶提出的購買清單，最佳狀況是全部滿足，但這只是一種理想狀態。現實中，所有的器材、專備件供應商，只能是較好地滿足客戶的要求。企業利用產業集群配套優勢、上下游供應鏈的聯盟、信譽交易來提升其市場競爭力。產業集群配套以解決品種的生產保證；聯盟、信譽交易優化上下游的供應鏈以解決效率和成本，在客戶可寬容的時間內滿足其需求。在這個供應鏈上，制造企業、銷售公司、客戶各得其所，和諧共贏，持續發展。
2.2 質量要可靠穩定
質量要可靠穩定是客戶最基本的要求。目前紡機產品的專業化社會配套能力越來越強，器材、專備件產品的制造能力、制造水平不斷進步，企業越來越能滿足客戶對質量的要求。
2.3 響應度要高
響應度，即在最短的時間內完成對客戶報價、答復貨源(品種、數量)滿足情況、送達目的地時間等，只要客戶有了采購意向，制造企業(供應商)便能迅速響應，及時反饋。
2.4 服務要正確
為客戶提供正確的服務，是由從業人員的素質和責任心決定的。專備件、器材制造企業(供應商)大部分是民營企業，其從業人員的學歷不一定很高，但實際服務結果客戶較為認可，能正確識別專備件名稱、代碼等，銷售、發貨等環節差錯率低，即便是出現差錯，糾正的過程也能取得客戶的諒解，并能得到客戶進一步認可，不會影響到和客戶業務往來的發展。
2.5 交貨要準時快速
營銷人員要熟悉客戶的設備，對客戶提出的產品需求清單，能夠準確地進行溝通和確認，內部管理流程短而有效，省時、省事；和物流的對接沒有時間的耽誤，高效、快捷；供應商、物流、客戶三者，配合默契，做到準時、快速、滿意。
2.6 良好的企業間、個人間的關系
以營銷服務為載體，在企業間、個人間建立起良好信任和信譽，為業務往來大大降低交易成本，為供應商帶來銷售量的擴大、利潤的增加，為客戶帶來的是方便、省時、省事，精神愉快，以及快速解決問題給企業帶來的經濟效益。這一結果的產生，不僅僅是靠金錢關系，而是雙方業務往來中，一件件看來都有理由說“不”的事，不僅沒有說“不”，反而變成了一種增值服務，讓客戶感動，獲得驚喜，這樣就建立起一種相互信賴、相互合作、相互支持的關系，客戶和供應商之間是一種真正意義上的戰略合作伙伴關系，這也可以說是核心競爭力的關鍵所在。
2.7 低廉的采購總成本
一方面，客戶希望制造企業(供應商)采購總成本較低，這樣才能在品質保證的前提下其銷售價格也會相應較低；另一方面客戶也愿意找專業的制造企業，因為這樣能得到更專業的營銷服務。這便要求制造企業(供應商)管理流程科學、層級少、效率高，決策者對市場的敏感度高，和上游的關系是一種友好合作關系，之間的交易是信譽交易，獲得較低的采購總成本，有較好的盈利能力和競爭力。供應商要堅持有所為有所不為，做自己有優勢的、有利的業務，尊重企業分工，不求全貪大，影響營銷服務質量。
3 改善營銷服務水平以提高客戶滿意度
3.1 努力提高器材、專備件的營銷水平
轉變營銷觀念，變“坐商”為“行商”，加強營銷隊伍和團隊建設，優化營銷服務流程，建立科學的激勵機制；細分市場，優化企業資源配置，搞好客戶關系管理。根據紡織集群化分布等因素決定營銷策略，不同地區區別對待，優化營銷資源效率。
從集約化經營、統一市場形象、內外資源整合、上下游聯盟或建立戰略合作伙伴關系入手，整合集團旗下有關器材、專備件人、財、物、產、供、銷的優勢資源，借助互聯網等先進高效的電子技術，提高管理水平和效率，組建集團總部直接管理的器材、專備件營銷服務物流中心，直接面向全國的客戶服務；要建立與之相適應的高效的組織機構，有一批專業隊伍分別負責市場信息研究、銷售業務、客戶管理、銷售計劃、采購、生產組織、物流、財務等管理工作；更重要的是理清集團器材、專備件營銷服務物流中心和旗下各分、子公司的責、權、利等關系，這是集團器材、專備件營銷服務物流中心能否健康運行的關鍵。
3.2 整合供應鏈資源以提高專備件營銷服務的綜合競爭力
整合供應鏈要素，打造企業的盈利模式。充分利用企業資源計劃管理系統(ERP)，優化制造資源計劃系統和物資資源配送計劃系統，設立器材、專備件中心庫，旗下各分、子公司在新的管理模式下運行。總部和各分、子公司間應協同工作，制定在供應鏈各級的最佳采購數量、服務水平、交貨時間、生產數量以及技術支持，不能簡單地只關心自己的局部利益，要實現企業集團供應鏈整體效益最大化；自制與外采相結合，集中采購與分散采購相結合，擴大器材、專備件的外延和邊界，優化供應鏈管理，整合社會資源，做好集團采購、戰略采購，降低器材、專備件成本。建立ABC庫存控制系統，庫存資金按器材、專備件對企業的貢獻以A、B、C由大到小、優先分配和使用。科學預測器材、專備件生產、采購的品種、結構和數量。利用ERP系統做好物料計劃、能力計劃，確定經濟批量，科學有效地管理庫存，降低器材、專備件總成本。全面推行準時制和全面質量管理，讓想法變成現實。
3.3 整合第三方物流資源以利產品及時送達
努力提高配送水平，實現企業的利潤和競爭優勢的最大化，用好、對接好第三方物流資源。短短10年來，國際原油的價格由每桶28美元漲到每桶75美元～80美元，能源的稀缺性決定了其價格的未來基本走勢，最終導致物流成本的上升。考慮到物流成本對企業利潤的影響，一些國際集團的外包業務，逐漸調整成靠近核心業務為中心的產業集群配套的模式。要認真研究集團旗下各分、子公司區域分布、客戶的市場格局，以及第三方物流資源的布局和運行模式，做到物流配送高效、快捷。整合社會物流資源，研究貨物送達客戶的運輸方式、路徑，兼顧服務效率和利潤，高效快捷服務客戶，選對選好倉儲基地，實現企業利益最大化。倉儲基地可以靠近主要生產地為導向，可以靠近第三方物流樞紐城市為導向，也可以靠近紡織工業聚集地為導向，其基本原則是統籌兼顧速度和成本。
3.4 以全局的戰略高度建立有效的績效評估體系
績效評估體系一定程度上決定了各模塊系統的工作方向。若企業內部運用單一的指標來衡量各器材、專備件模塊系統的工作業績，缺乏以供應鏈為視角的過程控制的指標體系，這種機制會妨礙器材、專備件營銷的發展。
要創新績效評估體系。績效評估體系堅持責、權、利對等原則，統籌兼顧各方利益，只有這樣才能變消極為積極，變被動為主動，才能將內外相關資源整合起來，優化利用，專備件的整合營銷才能獲得推動力，真正發揮集團的優勢，才能實現既定的目標。
4 改進供應鏈模式的設計方案及其對比
改進器材、專備件銷售狀況，一要抓市場以獲得信息、訂單，二要優化流程、供應鏈管理及庫存管理，三要改變體制、機制。
建立以客戶為中心的供應鏈管理模式，建立市場需求預測系統，應用科學的預測技術，如時間預測模型和客戶歷史的需求信息，對歷史數據和未來市場研究，做好營銷預測和營銷計劃，做到降低倉儲水平、減少缺貨、降低成本和改進客戶服務。建立集團總部直接管理的器材、專備件營銷服務物流中心。
預測提供了對未來需求的預期，是制定計劃和決策的基礎。誰能把“預測誤差”減至最小，誰就能獲得較強的市場競爭力，因此，買方和賣方事前的信息交流顯得格外重要。
客戶非常想掌握不同供應商的真實情況，但其采購系統的人力資源配置又不允許外出采購，隨著客戶精細化管理日臻完善，在器材、專備件的采購管理中，“兩單審核批準制的數量管理、三個層面管理的價格管理、三部門共同把關的質量管理、留優汰劣供應商管理”等先進管理模式的實施，這就更需要供應商變“坐商”為“行商”，經常不斷地和客戶決策相關者見面、交流，從而盡早、盡可能準確地掌握市場(客戶)信息。從客戶(市場)中來，到客戶(市場)中去，是減小“預測誤差”的有效途徑。
要改變目前專備件的營銷局面，必須提升和優化專業的營銷隊伍和網絡，要全面系統統籌兼顧地優化整合專備件的相關資源，才能實現既定目標。營銷人員要實施區域負責制、大客戶專管制、走訪客戶制；營銷資源優先配置紡織工業發達地區、紡織企業集聚地、具有技術高地的紡織企業；成立各區域器材、專備件營銷服務分公司，或成立模擬公司運作的各區域專備件營銷服務網點。
4.1 建立總部中心備件庫模式
改變傳統庫存各自為政的管理模式，建立一個大型器材、專備件中心倉庫，利用ERP管理系統對整個營銷，內、外部采購，專備件庫存進行控制，實現為訂單而采購，降低物流采購成本。
各區域專備件營銷服務網點提出營銷計劃或客戶提出采購計劃，給集團總部專備件營銷服務物流中心(下稱“中心庫”)，中心庫根據各區域專備件營銷服務網點的營銷計劃或客戶提出采購計劃分析匯總，形成器材、專備件營銷計劃，分解形成采購計劃和生產計劃，分別下達給供應商和各制造分、子公司。各供應商和制造分、子公司按計劃組織生產，將專備件送達中心庫；中心庫進行收貨、分揀、檢驗、入庫。在這個模式里，中心庫根據營銷訂單進行一系列進、銷、存信息流、資金流、物流的管理活動，借助第三方物流平臺，將客戶需要的器材、專備件送達目的地。
中心庫模式，使集團總部的生產、采購資源得到了優化利用，實現了集約化經營，降低了器材、專備件的成本；強化了市場預測和信息溝通，專備件的品種和時間能夠較好地滿足客戶需求；改善、統一了企業的市場形象；減少了各分、子公司多頭對外的資源浪費，提高了企業集團的經濟效益和市場競爭力。中心庫地址的選擇，根據企業實際和第三方物流的資源布局，可有3種方案：靠近主要產品生產地為導向；靠近第三方物流樞紐城市為導向，如北京、鄭州、武漢等；靠近紡織工業聚集地為導向，如濟南、無錫、鄭州、武漢等。
中心庫模式需要建立獨立的倉儲基地，要有大量的前期投資。貨物要從生產基地、供應商通過第三方物流送達專備件中心庫，要進行驗貨、分揀、入庫；根據客戶的需求再分揀、檢驗、裝箱、出庫、發運給客戶。這種模式投入成本較高，流程不太經濟。
4.2 建立總部虛擬中心庫模式
集團總部建立虛擬中心庫，由旗下各分、子公司管理庫存，虛擬中心庫利用IT系統對下游各分、子公司庫存進行管理和控制，根據銷售訂單信息對各分、子公司倉庫發出物流決策信息。
采用虛擬中心庫模式，企業營銷服務和物流過程如下：虛擬中心庫采取無庫存模式，中心庫是面對客戶的統一庫存平臺，旗下各分、子公司或供應商在虛擬中心庫統一控制下進行各自的庫存管理；虛擬中心庫根據銷售訂單直接向旗下各分、子公司或供應商庫存管理系統下達備貨指令，第三方物流同時根據下達的物流指令向客戶進行物流服務，旗下各分、子公司或供應商實行同步生產，同步補貨，從而實現“在需要的時候把所需要品種和數量的物料送到需要的地點”的操作模式。這種準時化供貨模式，既不要建立中心倉庫，同時協調了旗下各分、子公司的庫存和生產，所以效率最高、成本最低。各區域專備件營銷服務網點按季度、月和臨時提出需求計劃或客戶需求訂單，匯總到集團總部專備件營銷服務物流中心(下稱虛擬中心庫)形成計劃或指令，隨后由虛擬中心庫或向供應商集中采購或給各分、子公司下達生產計劃，同時指示第三方物流配送客戶，如此循環。
虛擬中心庫與各分、子公司或供應商的專備件庫存間的信息溝通渠道或系統信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈需求信息的一致性和準確性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應加大供應鏈各方獲得需求信息的及時性、透明性和一致性，應將條碼技術、掃描技術、POS系統和EDI集成起來，充分利用因特網優勢，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。此模式主要特征如下：①管理責任和決策主體轉移，集團器材、專備件銷售服務物流中心(簡稱“中心”)的庫存管理、決策、費用由各專備件制造企業承擔；②營銷活動延遲，由于中心的庫存由各專備件制造企業管理，其所有權仍屬于該企業，只有當存貨送達客戶時專備件營銷才真正實現；③信息共享，各專備件制造企業能夠及時獲取客戶企業庫存及需求信息，并負責對客戶企業的產品需求進行預測分析。此模式要求分、子公司對集團的指令有好的執行力和管理水平。
4.3 建立總部聯合庫存模式
根據集團總部下屬各分、子公司的實際和水平，可以優化總部中心庫模式和虛擬中心庫模式，將信息流全部采用虛擬中心庫模式，物流采用總部中心庫模式，有效控制各生產企業、各供應商的執行結果，區域營銷服務網點要設分庫。根據總部營銷服務物流中心審定的信息流產生的物流，分別從不同的地區通過第三方物流，送達客戶或區域專備件分庫，見圖1、圖2。
圖1 總部聯合庫存模式
圖2 總部聯合庫存模式的組織形式
由于專備件庫存是為了紡機設備營銷、服務、維修而儲備，因而除了紡機設備的銷售規律外，設備的維修方式對備件的庫存管理也有重要影響。紡機設備的維修方式一般可分為計劃維修和非計劃維修，對于計劃維修，專備件的需求量是可預測的，可以提前預測銷售量，制定庫存計劃，此類專件的庫存管理可以采用虛擬中心庫模式，無庫存的管理模式，由專備件制造企業管理庫存，根據銷售計劃管理庫存并直接由各制造企業發送物流至客戶。
在非計劃維修方式下，按照缺貨損失的大小可以將備件分為關鍵件和非關鍵件。關鍵件是指一旦設備出現故障，若不能立即供應將給客戶造成巨大經濟損失的備件，因此對關鍵件、生產周期長、單件小批的器材、專備件，中心在科學預測的基礎上制定安全庫存，存放在區域分庫，區域分庫靠近客戶，具有快速響應的地理優勢。根據客戶需求由區域分庫直接供貨，做到快捷，有效。區域分庫根據安全庫存策略，通過中心庫向各專備件制造企業下達補貨指令；而對于非關鍵件的庫存管理也可采用虛擬中心庫模式，由各專件制造企業管理庫存。
區域分庫的選址應靠近紡織企業集群、集聚地，物流暢通的地區，如濟南、鄭州、武漢、西安、烏魯木齊、無錫等地區。
聯合庫存模式實現了從客戶、中心庫到專備件制造企業之間庫存管理一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購(即在恰當的時間和地點以恰當的數量和質量采購恰當的物品)。不僅可以減少企業整體庫存量，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本，提升客戶的資金利用率。
聯合庫存模式優越性主要體現在以下幾方面：a)企業通過IT共享需求信息，削弱了供應鏈需求波動的“長鞭效應”，從而降低安全庫存。b)能夠提高資源的利用率，減少浪費及非增值活動，提高生產、運輸的效率。由于各分、子公司擁有整個企業的庫存信息與補貨決策權，因而它能夠預先對生產和運輸能力進行計劃安排，防止能力過剩與不足，同時可以采取靈活的補貨策略使補貨、生產、運輸能力相協調。c)降低交易成本，在此模式下，上下游企業是基于互信的合作伙伴關系，總庫將其庫存的補貨決策權完全交給了專備件制造企業，從而減少了傳統補貨模式下協商、談判等事務性工作，大大節約了交易費用。d)提高服務水平，將供需雙方的信息及職能活動集成，使得企業間的界面更加友好，業務活動同步運作，從而提高供需雙方的柔性及顧客響應能力；當需求異常波動時，供應商能夠及時獲取需求信息，并快速調整補貨策略；同時，生產、運輸部門也同步做出快速反應，調整作業計劃。
5 結束語
5.1 目前中國約擁有1.1億枚～1.2億枚紗錠，不僅給紡機制造企業提供了大量商機，也給紡織器材、專備件企業呈現出一個巨大的市場，隨著經濟的發展，集團總部加分、子公司的企業模式大量涌現。
5.2 集團總部加分、子公司的模式雖然規模優勢明顯，但難免“各自為政”，導致“鞭長效應”，資源利用率低，庫存管理模式不能適應市場，營銷邊際小、份額低、盈利能力差，客戶滿意率低。
5.3 根據客戶對器材、專備件供應的期望，建立總部聯合庫存模式，將信息流全部采用虛擬中心庫模式，物流采用總部中心庫模式，有效控制各生產企業、各供應商的執行結果，區域營銷服務網點要設分庫。根據總部營銷服務物流中心審定的信息流產生的物流，分別從不同的地區通過第三方物流送達客戶或區域專備件分庫。此模式實現了從客戶、中心庫存到器材、專備件制造企業之間的庫存管理一體化，能讓三方都實現準時采購，不僅減少了企業整體庫存量，還可以加快庫存周轉、縮短定貨和交貨提前期，降低采購成本，為企業創造價值、為客戶創造增值服務。
5.4 建立總部聯合庫存模式，一靠隊伍、二靠機制、三靠流程。在管理上、機制上要有突破和創新，解決好各分、子公司的利益及遺留問題，調動他們的積極性；建立責、權、利對等績效評估體系，調動全體營銷人員的積極性和創造性；建立和供應商、第三方物流的信譽合作機制，降低交易成本。總之，對內要有責、權、利對等，公正、公平的陽光考核體系；對外堅持合作、雙贏，調動一切積極因素，實現器材、專備件優化整合，從而實現專備件營銷做大做強，提升企業集團整體競爭力。
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