樂百氏集團是國內聞名的大型快速消費品飲料企業，中國飲料工業十強企業之一，樂百氏公司目前全國布局為5個事業部，數千銷售人員，管理全國約有300000個銷售終端。逐鹿商業智能解決方案為其深度分銷體系的監控與管理提供了重要保障。方案實施后，無論是渠道，組織，人員，終端，終端銷售狀況，市場狀況，費用狀況，庫存狀況，客戶狀況等信息，都能夠通過企業績效管理門戶實時查詢與分析，輔助管理者將“以售點為本”的渠道管理策略執行到位。
“可口可樂能做到的，我們也要能做到。我們的區域總經理知道怎么提高銷量，高級銷售代表也要能知道。這兩點我們現在都做到了。”樂百氏信息化組組長楊經理在點評BI功效時說道。
在樂百氏，總部管理層月末可以輕易調出零售店的數據、經銷商的數據，了解各分店的進貨量、銷售代表業績及產品市場表現。原來曾發生的惡性事件——分給某個市場部200家客戶，一個月下來只做了10家大客戶的業務，而95%的客戶都沒照顧到——銷聲匿跡了，因為報表不僅統計銷量，還統計每單金額數、拜訪客戶數，且進行月度之間的橫向對比，銷售代表不再有虛報空間；如果是人力資源不夠，總部會立即參考報表數據追加合理雇員數目。
樂百氏生產車間
風風雨雨近一年。當樂百氏楊經理在電話中表示“當前數據準確無誤”時，負責項目實施的明基逐鹿BI經理張浩興奮得跳了起來。
分析需求 梳理業務 奠定系統設計基礎
BI項目是樂百氏水到渠成的選擇。2006年，躋身中國飲料企業十強的樂百氏發展勢頭絲毫不減，已擁有8個子公司、三十個分公司，及遍布全國的經營部和市場部。戰線越來越長，業務員提交的銷售報表格式越來越繁雜，需要投放促銷資源的點越來越多，集團公司管理層的腦袋也隨之越來越大。“成立信息化組，上BI系統。”總部拍了板。
2006年2月，楊經理挑了幾名IT助手，拉起一支全職的項目隊伍，抱著總部的“尚方寶劍”開始跑分公司進行需求分析。不料分公司讓楊坐了不少冷板凳，他們害怕數據透明而被總部管得太牢，普遍存在抵觸情緒。在多次強調總部是為提供幫助和激勵而非加強控制之后，楊經理才穩住了軍心。本來計劃一個月完成的任務，拖到4月底才確定了核心需求，即建立一套完善的市場分析系統。
由于必須先從市場上拿到指定的數據，才能用于數據分析，因此項目分為兩個階段：數據采集與數據分析。5月，經過多方選型以及對現有IT應用的評估，樂百氏敲定了明基逐鹿作為項目合作伙伴。數據采集的關鍵指標很明確，如各銷售網點的銷售情況、庫存情況、大超市的各項費用等，這些數據通過分公司或辦事處錄入到系統中，定時回傳到總部，然后由明基逐鹿的張浩把這些數據制作成指定的分析報表。
BI項目與其它企業級應用軟件項目最大的不同點在于，后者擁有一套固定的業務流程和操作界面，而BI項目需要處理的數據及展現內容是各式各樣的，這要求實施方必須熟悉零售行業及其日常行為規范。由于張浩之前做過一些零售業的項目，對于“網點”、“二批”、“配送商”等名詞并不陌生，通過和樂百氏項目組趙經理的討論，張浩很快了解了樂百氏的運作過程。
供應商將貨物轉給配送商后，各區域的銷售代表需要定期走訪所轄的每個銷售點，統計每個點的訂單和鋪貨情況。這些數據被用于分析目標市場的潛力和機會，同時，通過設定銷售代表的指標，可以看清每個銷售代表的績效是否符合企業的要求，總部可以做出準確的獎懲和資源投放，也能刺激員工不斷加強自身的業務素質。
確立邏輯 核對數據 系統變得更好用
梳理好樂百氏的業務流程，接下來的核心工作是設計報表系統與邏輯。報表系統是綜合性的一套報表，需要將數據信息全方位展現出來，而來自區域銷售匯總報表的數據信息是片面的，因為企業高層不僅要看到該區域的總銷量，還要知道哪個客戶銷售比例更高，如果這個客戶連續幾個月都排在銷售前三名，那么這個客戶將是重點客戶，需要讓銷售代表更多地關注它。這一系列的問題是不可能通過一張報表來實現的，得通過報表系統將銷售信息分成多種維度，穿插分析。
隨著項目的深入，樂百氏高層對BI的認知也在加深，從單純關注BI的功能擴大到了關注BI的靈活性、可擴展性和成本，楊經理也提出了一些關鍵的報表要求，例如未來系統必須包括銷售訂單、鋪貨分析、拜訪率、達標率、市場表現等。這種作法改變了軟件項目實施常見的“一頭倒”現象，使雙方都能參與進來，互助互利。通過與樂百氏高層的溝通，張浩清楚了他的目標，提供了更多方式的報表搭配供樂百氏選擇。
“不是計算機笨，而是這個世界太復雜。”這是張浩的口頭禪。現實中業務環節總是有太多的特例，這些特例往往會使前期工作推倒重來。報表設計得再好，如果不能真實反映客觀數據，也是無用的。例如，原本規定每個銷售代表每周有六條拜訪線路，每條線路上的客戶各不一樣，但實際則存在相同客戶出現在不同拜訪線路的情況；又比如在客戶列表中，大型超市有總店分店的區別，所有訂單都由總店下單，分店只有銷售沒有訂單。這些情況如果不提前好邏輯分析，就會產生很大的誤差。
對于這類變更，張浩力求最小程度地改變業務過程，通過增加系統的自適應能力來達到最后的效果。提高系統的任何一點適應性都需要借助人力，為此，周末的集體討論成為樂百氏和明基逐鹿兩個團隊的共同習慣，大家的目的只有一個：讓系統更好用一些，讓數據在所有區域經理面前顯得更真實一些。
系統上線前的最后一步是核對數據。對于BI項目來說，最費力的過程不是數據的抽取（即ETL：數據抽取、轉化、裝載），而是數據的核對。數據核對的難處，一方面在于BI所產生的報表是多步運算得到的結果而非簡單的匯總，因此每個環節的計算都要反復核對；另一方面，數據核對不僅涉及項目組成員，企業各部門員工都得參與其中。
如果數據源頭的表單輸入錯誤，后臺的系統分析也會產生誤差。雖然數據采集系統已經做了最大化的完整性檢查，但計算機對“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”還是無能為力。張浩要做的就是讓報表反饋這些問題的存在，例如系統中出現了明年的數據，或者已經離職的人員還在報表中出現。每一個問題都需要大量的人力去排查，從數據源的輸入，到數據的傳輸入、數據計算邏輯、數據展現，每個環節都不能忽略。經過近一個月的數據核對，BI系統的適應性才得到近一步提升。
BI系統鞭打快牛效率高
截止到年底，樂百氏的BI應用已經在南昌試點成功，BI系統產生的效果逐漸顯示出來。楊經理把BI的這些功用歸納為三條。
首先，分公司基層銷售人員有了個好用的分銷工具，他們可以自己比對每人的銷售業績，總部對區域銷售業績的評判很少再引發異議。對于不符合要求的員工，樂百氏會毫不猶豫地把他開除，以此保持企業的快速增長。
其次，在BI報表系統運行之前，各區域的報表滿是數據不同、標準不一的情況，比如總部要求市場達到一定的鋪貨率，業務員需定期去各銷售點檢查，而業務員有的經過某小區看到樂百氏的產品就認為鋪了貨，有的看到雜貨店排了兩排就認為鋪了貨，有的看到朋友家里有就認為鋪了貨，導致數據雜亂無章。
報表系統統一了鋪貨率等數據上報的標準，規定鋪貨必須結合銷售點的產品品種規格、陳列配合、季節性特征等因素，確定銷售點可以接受的最大鋪貨量。無論是總部還是各區域經理，看到的數據是一致的、及時的，提高了辦事效率。
第三，BI系統方便了企業高層激勵考核基層組織，同時為企業的管理、決策及預測提供了數據依據。比如促銷資源投放，之前都是領導拍腦袋預測，且因人而異，現在則鞭打快牛，做得好的投放多：把前三個月的區域銷量排名，對前三百位的點進行投放，處于黃金位置潛力大的點也投，費效比可以清楚地計算出來。
樂百氏目前正在把BI系統復制到北京、成都等重要市場，預計明年可以全面上線。
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本文標題：樂百氏商業智能系統
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