看板管理的大名可以說是如雷貫耳。甚至在我接觸過的企業中，有超過一半的企業都嘗試過導入看板管理。然而，他們中的絕大部分，卻都以失敗告終，或者沒有達到導入看板管理的初衷。這是為什么呢？
首先要知道什么是看板。所謂的看板，最初就是一張一張的小紙片，紙片上記載著不同的要求和信息。后來由于更多的人意識到看板管理的必要性，于是這樣的小紙片就需要粘貼到更多、更復雜的現場中，隨之而來的是小紙片的材質也發生了某種變化：有塑料的、有木質的、有金屬的……
推進看板管理最難的不是完成一張一張小紙片的制作，而是如何精確地給出小紙片所要承載的信息。在豐田公司，要求在看板中承載的信息既不能少，也不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成:如果多了，也將造成讓紙片過大，讓操作者負擔過多，注意力分散，給具體的工作帶來誤導……
如果基于豐田生產方式的特征來審視看板管理的話，就會發現：因為豐田生產方式是把提高效益作為判斷一切工作的基準，所以他們就對看板提出了這樣的要求——讓看板的制作者更有針對性地為看板的使用者提供服務，并又通過對看板內容的嚴格要求來加以保證。應該怎樣理解這句話呢？
如果管理者所提出的要求僅僅是“更快一點”、“更好一些”、“你要注意一些細節”等概念性的語言，而不是“你要使用一字的改錐”、“你應該擰緊10個、還是8個螺釘”等這樣具體的要求，那么管理者提出的、針對結果的要求就不需要經過太多的思考。
因此，豐田公司向管理者提出了這樣的要求——你必須指出在這個工段上、在這種操作中到底應該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠，為了避免讓操作者使用錯誤，管理者需要落實哪些措施。比如說，鉆頭的粗細，怎樣通過顏色或者擺放位置的不同讓操作者不容易產生錯誤。于是就出現了這樣的情況：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還必須體驗被管理者的操作，并和他們共同研究和發現：在每一個具體操作的環節上，甚至是在每一個具體操作的步驟中，所需要的信息、所需要關注的現象到底是什么。最終在這樣的基礎上，由管理者將相關的信息寫到看板上。
看到了嗎，通過這種方式所形成的看板，就天然地成為被管理者的自覺，成為了連接被管理者和管理者之間的橋梁，同時也就成為了工作的重要依靠。因為所有的人在所有的環節上，只要看到看板，就知道自己該做什么，知道自己在這一時刻只需要思考什么。每一項具體工作也就會因為操作者沒有雜念，因為他更專注于具體而明確的信息，而不容易出錯。
再看一看我們國家的企業是如何推進看板管理的吧！他們把相關的制度放在了辦公室，他們甚至將對同一個崗位的要求放在了不同的辦公室：因為對那一個崗位的要求，既有設備、也有刀具、也有質量、還有員工操作……等，涉及各個部門。于是他們就把這些要求分別放到了主管部門的辦公室里。這樣割裂了管理者和操作者之間聯系的管理，又怎么可能實現服務的功能呢？如果這樣一種針對同一工位的信息，分別放到不同的辦公室里，依此方法所設計出的看板又怎么可能為現場所用呢？換句話說，在這種情況下，越強制地要求現場的員工使用看板，管理者和被管理者的對立也就越突出，矛盾也就越難以調和。
以上所說是看板的基本功能，以及制作看板的關鍵環節。下面說一說看板管理還有哪些附加值。在豐田公司的各類現場，有一種看板專門服務于物品的移動、信息傳遞。通過這樣的看板，人們就知道一個產品是從哪一個環節來又要到哪一個環節去，什么時間來，什么時間去。于是這樣的信息就為那些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環節，有機會看到更大范圍的工作；有機會了解到和自己相關崗位的工作。這樣就使得豐田公司對基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和范圍。而基于如此的選擇標準，基層管理者將使管理者和被管理者的關系更加融洽，因為他就剛剛來自于那個崗位、那個工序、那個車間。
這就是真正意義上的看板管理。雖然只是以一張一張小紙片的形式體現出來的，然而其背后所反映的卻是管理者和被管理者之間的關系，所要提高的是人們思維的針對性，是對不同操作、不同工作上信息的控制能力——多了是一種浪費和干擾，少了是一種不成熟。另一方面，看板管理因為能夠迅速提高各個環節的指令針對性，也就成為了積累組織經驗的重要手段：只有指令內容的精確，才能保證有形產品的品質。
看板管理的6項原則
1、 不合格品、不良品是不可以送到下一道工序中去的；
2、 所有的物品都必須是后面工序的人到前面的工序去取；
3、 被后一道工序取走的量才是可以繼續生產的量；
4、 整個的生產要盡可能的平均化；
5、 看板是實現正確調整、尤其是“微調”的手段；
6、 工藝流程一定要做到安定（穩定）、合理。
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本文標題：看板不是小卡片管理
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