提到豐田生產方式幾乎所有的人都會聯想到無庫存管理。原因很簡單，確實只有豐田公司做到了無庫存管理。這里有一個案例，同樣是日本另一家著名的汽車公司，曾經也試圖做到無庫存管理，但是戲劇性的是當一次猛烈的臺風之后，豐田公司因為交通受阻，供貨商無法供貨而全面停產了。而這一家汽車公司卻依然能夠生產，于是他的老板非常憤怒地說：“不是說已經實現了無庫存管理的嗎？既然無庫存，沒有人送來零件，為什么還能繼續生產呢？！”為此，在這家汽車的中高層管理者中，很長時間彌漫著一股怨氣。
由此可以看出，即便是日本企業，即便是和豐田公司一樣生產汽車的知名企業，要做到無庫存管理不僅很難，而且在管理層中也需要為取得一致的認識而努力，就更不用說將這樣的一種方式移植到我們中國的企業中，難度是可想而知的。
在絕大多數人眼中，無庫存管理屬于物流范圍，屬于庫存管理。換句話說，在他們的眼中無庫存管理所要做的就是盡可能壓縮庫存量。這樣的看法絕對不能說是錯誤的，但是將無庫存管理局限在庫存領域、物流領域來理解卻是非常片面的。
比如我們在國內的研究機構和企業中談論無庫存管理的時候，人們往往會從下面的角度來評價無庫存管理能夠為企業帶來什么樣的好處：
減少在制品；
使得流動資金的周轉更加迅捷，減少公司的資金成本；
因為現場的在制品減少了，所以更容易建設整潔的工作現場，尤其是生產車間；
由于去除了倉庫，所以可以減少一部份的占地和庫房建設；
由于沒有倉庫，所以搬運量減少，因此也減少了一些成本和損耗……
這些評價都是非常正確的，也是可以從包括豐田在內的日本企業的資料中看到的。然而，所有這些可以看到的利益的總和，對于無庫存管理能夠給企業帶來的整體利益而言，卻也只占一小部分。
相信在今天討論一個企業的核心競爭力的時候，一定會將員工的思維方式，員工的價值觀，企業持續創新的能力、徹底消除各種浪費的能力、迅速而準確的信息系統……等列入其中。那么我們就不難發現所有這一切都必須和人們的思考認真度、工作認真度相聯系，換句話說，如果沒有絕大多數員工結合工作，針對具體問題所完成的富有價值的思考，所有這些核心的競爭力都無法成立。
簡單地想象一下，如果要求一個人寫一份報告或者總結，如果為當事人無限量地提供草稿紙，他會怎么做呢。此時，他第一次、第二次、第三次在草稿紙上寫下自己思想的時候，會有多高的認真度呢？相反如果只給一張紙，就要求他寫出相對好的最終文案的時候，他又會怎么做呢？顯然，如果是后者他就必須認真思考。換句話說，如果庫存量為零，也就意味著操作者沒有替代品，這就要求操作者必須準確地完成操作，而準確地完成操作，就要求他必須在操作之前認真地思考。
當一個企業用無庫存管理的思想進行企業管理的時候，這個企業就有機會達成這樣的效果：所有的人因為手頭沒有備用品，所以必須讓自己第一次的操作就合格。當然，保證第一次的操作就合格不是一件容易的事情，要做到這一點，就必須使每一個個體、每一個小組，在每一天的每一項具體的工作中，都要去認真思考：怎么減少操作中的各類失誤，怎么讓自己不再重復曾經的錯誤……等一系列現實的問題。
在不斷地壓縮庫存量的過程中，意味著即便是一個很小的、不曾被注意的問題，也可能因為沒有備用品、或者備用品不足而需要再一次提出“領取相關材料、零件”的申請。通過統計這些因發生問題而提出的申請，企業就有機會從不同層面把握各個環節上所出現的問題，并通過對其頻率以及性質的進一步分析，提高接下來工作的針對性。通過確認自己提出的申請，也可以使一個人、一個小組、一個車間乃至一個事業部都有機會每天控制當天所發生的問題，從而使得第二天的工作更有針對性。
從這個角度講，無庫存管理的精髓所體現的是：
第一，在現場為操作者提供一種幫助——不得不認真思考的幫助。同時因為他認真思考，所以使得他完成同樣工作的時間將會不斷地壓縮，效果將不斷改善。
第二，現場的操作者可以借助無庫存管理的相關一系列的工具，提高自己操作的熟練度和準確性。比如，他們可以看到自己的前任曾經遇到過哪些問題，曾經發現了哪些更有效的方法。
第三，因為沒有庫存，因為要求操作者在第一次操作時就能夠做好，所以在整個流程的節拍設計上，以及在每個工位的手持量的具體確認方面，使得一系列有形的指標更加科學、更加具體，從而也就使這些指標在實踐中不斷改善的過程更加方便。因為在生產線上沒有多余的庫存，所以任何的意外都會被迅速發現，從而使所有的人有機會在分析原因、研究對策方面貢獻自己的智慧。當完成這一努力的循環的時候，操作的熟練度、準確性、節拍、手持量等一系列的指標也就得到了進一步的改善。
當一個企業中的個人、小組、車間、事業部……直至整個企業都能夠在每一天的工作中不斷地改善一系列的有形的工作指標，就使得進一步推動認真思考的工作更容易進行，同時也就形成了一種良性的互動，讓人們在工作的時候思考，讓人們在工作之后繼續思考。工作中的思考是針對重點環節、重點操作的，工作后的思考是針對下一次的工作如何改善而進行的。
之所以在我們國家幾乎所有試圖推進無庫存管理的努力都無功而返，原因就在于國內絕大多數企業推進無庫存管理的時候，僅僅將關注局限在庫存的領域。所以經常會有這樣的爭論：“雖然壓縮了一部分在制品，節省了一部分的流動資金，但卻出現了其它的問題。”當勉強地將原有的庫存量壓縮之后，就會出現各種各樣人為的或者非人為的“意外”，從而使生產的各個環節出現不同的等待。這樣的結果當然是企業難以接受的，于是這樣難上加難的惡性循環就逼迫改革者放棄原有的初衷。當這樣一種推進無庫存管理的努力，在管理者迷失了努力的方向之后，只能是不了了之。
無庫存管理其實是幫助企業發現問題的工具，其實是幫助人們針對工作、針對問題完成認真思考的工具，然而太多的企業卻用“減少庫存之后問題太多，所以不能推進無庫存管理”作為理由，拒絕向更高的管理水準邁進。看到了嗎，這就是對無庫存管理的誤解。如果不糾正這樣的認識，不做好具體準備工作，就永遠不可能進入到“無庫存管理”的狀態。
工作中要努力做到“削峰填谷”，也就是實現平準化生產；
從物品的流動，可以看出管理者的智慧以及企業的成熟度；
大多數看上去很有效率的事情，只是表面功夫，甚至是在浪費。因為真正有效率的事情是——做對、做準該做的事情。
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本文標題：無庫存管理的意義
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