通過伊利進行的庫存及分銷系統信息化改造工程，可以深入分析一下傳統企業為什么要采用信息化的手段進行管理和業務流程改造，該如何“e”化。相信像伊利這樣處在傳統的不能再傳統的行業的企業，在它的信息化建設過程中遇到的許多問題是其他的傳統企業也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
一、“城市農民”
在進入伊利庫存及分銷系統改造的正題之前，不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPⅡ演習”，因為這次接近信息化建設的演習給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰淇淋、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎人盡皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統行業，但伊利領導者的管理思想和觀念并不是像傳統企業給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPⅡ系統可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產品以雪糕為主，雪糕的生產占到整個集團業務的85%。因為雪糕這種商品具有十分明顯的季節性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業。那時集團內部流行一幅對聯：上聯是“刮風減半”，下聯是“下雨全無”，橫批“城市農民”。伊利把自己看作城市農民，雖然是在城里以機械生產方式勞動，但仍然要像農民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團產品線單一、企業缺乏抗風險能力的弱點。于是，1996年上市融資后，伊利投資建設了當時全國最大的冷飲生產線，開始迅速擴大企業規模，把企業做強。其實伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業務塊，伊利擺脫了城市農民的帽子，企業也有了相應的“緩沖力”。
隨著伊利集團業務的增長和企業規模的擴大，職工人數大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業邁進。當然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術含量，伊利還是主要從提高生產效率、節省資源的角度出發。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進并安裝了一套MRPⅡ（生產資源計劃系統）。這套系統主要幫助伊利實現進銷存的信息化管理，解決供應管理問題。這套系統目前還在伊利集團應用，但從安裝到現在，一直都存在問題。據伊利這個項目的有關負責人說，這其中有軟件適應性的問題，也有企業自身的問題，像實施過類似軟件的企業一樣。這套系統花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進貨和庫存的問題，但它并沒有完全達到預期的目標。MRPⅡ系統的實施應該算是一場伊利信息化建設的演習，而這場演習著實讓伊利人花錢買到了 “教訓”。伊利的管理層開始認真的思考：企業進行科學高效管理的切入點在哪里？適合的方式又是什么？
二、“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設的高度來考慮解決企業面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領導層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監事會主席，使得在伊利集團，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結算中心”、“商業情報中心”都是能充分體現這種特色的部門。據介紹，伊利的結算中心就是一個內部銀行，它除了不能向企業外部的人提供服務外，它的職能和一般的商業銀行并無區別。還有一個體現伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內部職工制定的20條規定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴格按照制度進行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干領導層的特色管理領導下，伊利保持著其高速的發展，并創下了國內乳制品行業的強大品牌。伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實在有些不足為道。伊利的領導者強烈的感覺到企業發展在放緩，在生產計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產計劃中暴露的問題：在伊利中層領導的會議上，要討論關于下一季度或年度生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人認為應該增加50%，在詳細聽取理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發展態勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。
問題究竟出在哪里？伊利的領導者開始找原因。當時找到了兩個主要的原因：一方面，整個行業進入平臺期，市場已經接近飽和，每個企業都開始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒有量化的數據做支撐，在制定生產計劃、銷售計劃時提不出可行和有效的數據，沒有詳實準確的數據支持，就很難做到分析市場、了解市場以至于采取各種手段應對市場的變化。這個時候，伊利整個企業對信息采集的需求、對競爭對手分析的需求越來越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說，他們也“南巡”了一把。回來以后，便開始討論企業內部信息化建設的問題：如何搭建企業內部的信息化平臺、實時監控企業生產銷售過程中的數據、分析競爭對手、電子化業務流程、提高工作效率等等。實際上，這個時候才是伊利真正開始從信息化建設的高度考慮改造企業的業務流程和管理模式的時候。據說伊利當時非常熱鬧，天天有專家做報告，討論企業信息化該如何建設，ERP到底可不可行。討論進行了一年多，伊利的領導者強烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個強大數據網絡來解決，依托于這個可以覆蓋伊利遍布全國的分銷網點，讓伊利原有的業務流程移植到這個網絡上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動手了。
三、從庫存和分銷開刀
伊利從自身的業務特點出發，選擇了分銷及庫存管理環節入手，開始整合銷售業務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統。
伊利集團目前下轄三大事業部，每個事業部在全國都有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠有近30 家，全國約有倉庫近60座。伊利的設想是從銷售管理網絡化開始，建立起一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統，從而將各個事業部、各個分子公司、各個經銷商以及各級代理、各個商品倉庫、各個生產廠的產成品庫存有機地、順暢地銜接起來，以使得企業各個方面的運營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業務管理更加規范和便捷。這是十分龐大的工程，對于一個傳統產業的企業來說，要想自己獨立完成開發、實施、應用這樣的系統所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關鍵的兩個難題。目前，伊利集團信息技術方面的人才還不到30人，而且相對而言，他們的專門作業能力并不強。其次，伊利一直是以 “領跑戰術”作為主要競爭手段，不論是從產品上還是從技術設備上都要走在行業內的最前線。因此時間上的領跑一定程度上決定了競爭優勢。于是，伊利決定采用偉庫網提供的ASP平臺產品及服務，實施并運用分銷系統及庫存管理系統。
伊利要將這套系統應用在有效地管理其供應鏈中下游方與決策控制中心在時間和空間上的脫節關系，改造以后，伊利集團各大區事業部將直接面對其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的訂單直接下到大區事業部，然后又從區總部根據訂單的內容決定應該分配到具體相應的分子公司，并且根據各分子公司各地的庫存情況來調配。然后再由這些具體的分子公司實現為客戶配送和服務等環節。舉例來看看業務流程的改變，在實現了新系統的應用之后，北京奶粉的郊區業務、市區業務的訂單都將放到網上接受區域經理審批，并報送大區經理批準后發送到總部；而在過去，身處異地的大區經理無法做到審批。也沒有可以實時的各種庫存、銷售、應收等各類數據可參考。隨時有單隨時處理，不受時空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
這樣從一定程度上解決了兩個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業部的分子公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環節也自然相對簡單明了；其二，從資金上，解決了三個獨立的事業部為應收款如何收而“爭斗”的問題，系統中自然很清楚地標明了每家應收的具體數字。
庫存管理實施網絡化保證產品運行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產品的新鮮。采用偉庫網上管理軟件的庫存系統模塊，伊利運營鏈上的各單位均可通過系統的運行中心，根據不同的權限了解隨時的銷售和產品庫存情況，譬如說液態奶，有些日配產品由于保質期只有兩天，基本上從產品下線就不進入企業的生產倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領域。而且，對于伊利的冷飲及液態奶產品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數量的產品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持數據處理和查詢。這套系統是伊利市場信息化和電子商務平臺的起點，通過它實現工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統一管理，并實現倉儲商品的合理調配。
四、特派“專員”
問題最終還是歸結成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。
伊利在實施這套庫存銷售管理網絡系統過程中遇到了許多問題，主要來自于原來各個不同地區的銷售經營模式的差異，而現在都要整合成相對統一和固定的模式。因為在實施了此系統之后，原先一些不規范的操作根本不能運行，譬如可能出現的一些銷售個人的黑箱問題，應該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現的等等，這些都將在透明的銷售管理系統中被取代。對于伊利來說，將整個系統的開發與實施外包后，技術實現基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協調關系，讓所有的人都按照規范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個“專員”——伊利集團全國數據中心主任付沖來做這件事情。
付沖在伊利已經工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個總指揮或者更確切的說是總協調人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認：我本身不是做技術出身的，讓我去指揮實施這套系統，我干不了，我的任務就是協調好關系，讓大家都按照制定好的統一規范的模式和流程來操作。
五、小結
伊利的這套系統已經開始運行，其分布于全國20多個市的分公司都已經可以通過網絡進行業務運作，系統運行十分正常。目前伊利的管理者能從系統中看到全國各個事業部庫存的總金額和各個商品數量分布（以便商品調配），各個地區每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理等。
看來，傳統企業的信息化建設工程真的是一項要傷筋動骨的工程，不僅是對于傳統企業，對于承接工程的IT企業來說，都同樣需要做大量的工作。對于傳統企業，需要足夠的變革勇氣、完善的規劃、專業的人員、充足的資金；對于IT企業，需要充分的調研，深入到企業中了解其業務模式和流程，了解企業的需求。中國企業的信息化和電子商務嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態，此次伊利集團的分銷及庫存系統的改造工程及其已經開始部署的網上管理平臺，又一次將這個話題重提。但是，這一次，真的希望能夠通過對伊利在庫存分銷系統改造的過程具體分析描述，給其他的傳統企業以更直觀、更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設困惑的“黑洞”。
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本文標題：淺析伊利集團庫存分銷系統信息化改造案例
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